Gaëlle Mbodj est Leader Expérience Client et Connaissance Client chez Norauto France. Elle est dans l’enseigne depuis 10 ans, elle est passée par l’e-commerce et le parcours client web avant de se rapprocher du réseau de centres il y a 4 ans.

 

NORAUTO France, est le leader français du centre-auto, avec plus de 6 500 collaborateurs dans 400 centres environ.

NORAUTO est une enseigne de MOBIVIA Groupe, composée de plus de 23 000 collaborateurs dans 18 pays différents.

 

De la mission Norauto aux checklists gestes parfaits

 

Pour comprendre pourquoi Gaelle a fait appel à nous, revenons à la Mission que Norauto s’est donnée :

« Rendre accessible à chaque automobiliste nos solutions durables de mobilité »

 

Cette mission se décline en plusieurs stratégies. Celle du service Expérience client est celle-ci :

« Retrouver le Geste Métier Parfait dans tous les métiers, quel que soit le rôle de chacun au service de l’expérience client. »

 

Cette promesse se décline en plusieurs process, dont des checklists d’auto-évaluation sur les gestes parfaits à effectuer, en magasin comme en atelier, afin de garantir la satisfaction client. Ces checklists sont élaborées et révisées régulièrement avec les équipes terrain

 

Les premiers essais

 

Historiquement il existait des checklists crées avec les utilisateurs finaux, celles-ci étaient envoyées par mail, imprimées dans les centres pour être remplies en magasin et en atelier, puis ramenées au bureau pour être saisies.

 

Ce process a révélé quelques soucis :

• Feuilles imprimées en plusieurs fois, donc plus à jour
• Saisies oubliées par manque de temps (car double saisie papier + ordinateur)
• Incompréhensions dans les retours (sans photos pour les expliquer)
• Retours peu qualitatifs

 

L’idée semblait être bonne, mais le process patinait.

C’est alors que les équipes de Gaelle se sont intéressées aux outils utilisés par les équipes des centres (afin de ne pas imposer un outil de plus).

Tous les collaborateurs norauto ayant un mobile, il y avait une volonté de l’utiliser, du vendeur au mecano en passant par le directeur de centre.

 

Fluizy dans les centres Norauto

 

Un outil mobile semblait bien évidemment le plus adapté. L’un d’entre eux, Fluizy (le nom d’idélink chez Norauto) était plébiscité par les équipes de Franchisés depuis quelques années, où il était utilisé afin de :

• Saisir les quantités de produits souhaités pour les opérations
• Bénéficier de bons plans,
• Mettre en place des opérations de communication,
• Répondre à des sondages et s’inscrire à des évènements
• Recevoir des vidéos et des actualités…

 

Il avait été déployé plus récemment dans les succursales au vu du succès en Franchise, pour le même type d’usages. Un module gondoles a également été développé pour choisir ses gammes de produits en fonction de la taille des rayons de chaque magasin et des préconisations des équipes du siège.

 

En discutant avec Le directeur de l’innovation de Midas (un de nos clients qui fait également partie du groupe Mobivia), Gaëlle s’est rendu compte qu’il existait un module de checklists chez idélink, utilisé pour faire des comptes-rendus de visite, et nous a contactés afin de l’adapter…

La création des auto-checks au service des gestes parfaits

 

De cette envie d’utiliser un outil adapté et de le faire coller aux process est venue cette collaboration :

• Des tests ont été faits en grandeur nature sur 2 régions entières avec notre outil de démo afin de valider l’outil et les checklists
• Notre outil de comptes-rendus de visites a été transformé en outil d’auto-check
• Un puissant outil d’analyse des thèmes utilisés a été développé pour traiter toute la data générée
• Le déploiement a démarré, avec le passage de 400 utilisateurs à 6500 utilisateurs

 

Le résultat

 

S’il est un peu tôt pour parler de résultat quantitatif, on peut d’ores et déjà constater que l’ensemble des acteurs se projette dans l’utilisation de l’outil et propose des extensions d’usage :

• Les équipes atelier souhaitent l’utiliser pour la certification atelier
• Les équipes du siège cherchent à étendre l’usage de l’outils sur d’autres process (plan de sobriété énergétique, sécurité, etc…)

Nous sommes donc de nouveau en train de faire évoluer l’outil pour répondre à certaines de ces demandes, dans la philosophie qui est la nôtre : coller aux process de nos clients (plutôt que de leur demander l’effort inverse) avec une expérience utilisateur la plus simple et intuitive possible (priorité à l’opérationnel)

Des réflexions sont également en cours sur la gamification de l’outil pour réunifier ses différents usages, pour l’utiliser également dans d’autres pays Norauto…

 

The best is yet to come !

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La mise en place d’une opération commerciale en point de vente demande anticipation et minutie. Au niveau du réseau, comment créer les conditions d’une opération réussie pour tous ?

Qu’elles soient préparées de longue date ou dégainées en réaction aux promotions d’un concurrent, les opérations commerciales ont un but bien précis : créer du trafic en point de vente.

La génération de ce flux client est d’ailleurs bien souvent le nerf de la guerre, ce qui fait l’attractivité d’un franchiseur… et la notoriété de la marque ne suffit pas toujours.

 

Le calendrier des opérations est souvent bien calibré à l’avance, en fonction des saisonnalités, des collections, des besoins des clients, de l’historique, etc…

 

Mais une fois décidé, comment optimiser leur déploiement sur le terrain ?

Idélink vous livre ses 8 astuces pour coordonner et piloter vos opérations commerciales :

 

1/ Univers & identité visuelle

Pour vos clients, vous réfléchissez à une campagne de communication avec une identité visuelle forte, mais pour vos équipes ?

Immergez-les dès le départ dans l’univers de votre opération commerciale !

À chaque information que vous leur envoyez sur le sujet, ajoutez des visuels, diffusez leurs les Vidéos destinées aux réseaux sociaux bien en amont.

Et si les équipes jouaient le jeu jusque dans leurs tenues ou la décoration de leur salle de pause ?

 

2/ Produits & services

Il n’y a pas que le prix dans la vie !

Avant que l’opération commence, pensez à centraliser et diffuser les informations sur les produits et services concernés, afin que les équipes qui seront au contact des clients sachent les valoriser.

 

3/ Rétroplanning

Chaque service ou presque est concerné par les opérations commerciales, que ce soit le merchandising, le transport, le marketing, etc. Pour autant, ce qui intéresse les équipes, c’est le timing des informations, des arrivages, des actions à mener… Regroupez donc les infos de tous les services en fonction du timing dans lequel les points de vente doivent les assimiler ! Un bon rétroplanning les aidera à ne rien oublier !

Et si vous lanciez un Quiz pour valider que tout le monde a bien tout assimilé ?

 

4/ Indicateurs

Chaque opération commerciale a un but : pensez à le communiquer aux équipes avant… Et à le mesurer pendant à l’aide d’indicateurs objectifs.

Encore mieux : et si vous lanciez un challenge sur ces kpi ?

 

5/ Animation

Au lancement d’une opération, tout le monde est focus, mais comment garder tout le monde en énergie jusqu’au bout ? C’est par l’animation que ça passe ! Faire une visioconférence en amont pour rappeler les étapes, demander aux équipes terrain de faire une réunion avec leurs équipes, les alerter avec des updates pendant l’opération, animer le challenge de façon immersive avec une application adaptée…

Et si vous prépariez pour vos équipes terrain un kit clef en main pour animer leurs réunions en point de vente ?

 

6/ Mise en place

Quoi de plus frustrant que de préparer une opération réseau mais de ne pas pouvoir en voir le résultat le jour J ? On se lance alors dans une folle tournée de visites flash, on enquille les kilomètres, on demande des photos de réalisations à ses directeurs régionaux qu’on reçoit sur whatsapp, sur drive, par sms… un résultat forcément subjectif mais qui rassure (ou pas) sur la réussite qualitative de l’opération avant d’en mesurer la réussite quantitative coté chiffres. (et de rectifier si besoin)

Mais si l’idéal c’était de demander à chacun d’évaluer sa mise en place avec des critères objectifs et des photos via une application dédiée pour pouvoir suivre le déploiement objectivement et sereinement à distance ?

 

7/ détecter les points de blocage

Un grain de sable dans les rouages peut, à distance, prendre des proportions considérables. Un souci d’approvisionnement ? Une plv pas arrivée ? Une incompréhension ? L’important est avant tout de s’en rendre compte rapidement pour rectifier au plus vite.

Un pourcentage de non-conformité trop fort est une information qui n’a d’intérêt que si on sait facilement où ça coince !

 

8 / Partager & célébrer !!

Parce qu’un réseau c’est plus qu’une somme de points de vente isolés, il est important de partager les plus belles réussites ! Cela permet de valoriser les équipes en réussite et de donner des idées aux autres.

Diffuser des photos ou vidéos d’autres points de vente via un canal mobile, ça a beaucoup plus d’impact que via un mail à lire en caisse entre 2 clients !

 

Vous l’aurez compris, la pertinence d’une opération commerciale se décide au siège, mais lors de sa mise en place, il est primordial de basculer en mode terrain pour une exécution parfaite. Cela demande un bon mindset, de bons outils et une bonne dose d’énergie !

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Toute l’année vos équipes sont entrainées à gérer leurs priorités. Alors pourquoi manquent-elles d’un coup de recul lors des soldes ? Et surtout : comment les aider ?

L’enjeu des soldes, c’est la situation de stock pour la saison à venir !

Vous n’avez donc pas le droit de vous louper.

 

Pour répondre à ce défi, il y a une grosse charge de travail en magasin.

La baisse des marges ne permet pas de surinvestir en heures, alors on fait monter la productivité… Et c’est la gestion des priorités qui en prend un coup !

 

Plus d’opérationnel = moins de recul

 

Les équipes manquent de recul pendant la préparation, et cela ne leur permet plus de réajuster l’ordre de leurs priorités. C’est pour palier à ceci que les animateurs passent à un management plus directif.

 

Le réseau est alors Focus sur l’opérationnel et les résultats… Et met de côté le relationnel et l’autonomie.

 

Et l’énergie des équipes ?

 

L’avantage d’un management plus directif pendant les soldes est que cela fait gagner du temps aux équipes et diminue leur charge mentale. Ce faisant, on en oublie certains désagréments :

• L’inconvénient principal, c’est qu’on puise dans leur énergie en supprimant la donnée relationnelle et en diminuant leur autonomie, provoquant un sentiment d’infantilisation.
• Le 2ème inconvénient c’est qu’elles ne montent pas en expérience: La pyramide des apprentissages d’Edgar Dale nous démontre qu’on retient 75% des messages par la pratique, et seulement 10% en les lisant.
• Enfin le 3^ème, c’est le manque de sens donné aux actions par manque de temps. On puise alors dans la confiance entre l’enseigne et les équipes terrain.

 

Alors comment remédier à ces 3 effets ?

 

Il convient dans un premier temps de s’interroger sur les besoins des équipes lors de cette (ou plutôt de CES) période(s).

 

En effet il faut distinguer :

• La préparation, durant laquelle les équipes ont besoin de sens (que les résultats ne leur donnent pas), d’anticipation, de préparation mentale, de recul…

Elles ont donc besoin qu’on les aide à agir sur leur environnement pour se sentir prêtes à la grosse période. On est ici face à un enjeu de PROJECTION (cf la boussole des attentions de Dominique Boullier)

 

• La période de soldes en elle-même durant laquelle les équipes ont besoin de repères, d’informations pour gagner et réactivité, de soutien…

Elles ont besoin d’un œil extérieur ou de données objectives pour se comparer et réagir le cas échéant. On est ici, toujours selon Dominique Boullier, face à un enjeu d’ALERTE.

Quels outils de projection et d’alerte pour rester autonomes ?

 

Pour diminuer la charge mentale des équipes sans leur enlever leur pouvoir de décision, il existe un outil simple : LA CHECKLIST. Mais à condition de bien s’y prendre :

 

1/ Diffuser la stratégie et impliquez sur les thèmes : DU SENS

Il est important en amont des soldes de trouver un moyen pour impliquer les équipes, de sorte qu’elles ne subissent pas les soldes.

Il faut donc donner un maximum de SENS, en réunion régionale par exemple.

De ce sens découle une stratégie définie par le siège, qu’on peut décliner en plusieurs thèmes : le merchandising, la gestion de la marchandise, la gestion humaine, etc…

Et c’est sur le contenu de ces thèmes, sur les process, qu’il est important d’impliquer les équipes, afin de se mettre d’accord sur le COMMENT.

 

2/La Checklist de PROJECTION

Une fois la préparation lancée, les équipes doivent pouvoir s’appuyer sur un outil simple et évolutif, accessible par leur animateur régional, afin de garder le cap. Il est ici question des fameux process définis en réunion, ainsi que de résultats prévisionnels chiffrés. (Productivité planifiée, atterrissage colis, flux client, etc…)

L’animateur peut alors, s’il perçoit un décrochage, intervenir rapidement pour aider le magasin à recaler ses priorités.  Si les thèmes sont invariables, le contenu peut tout à fait changer à l’approche des soldes afin de s’adapter à la situation.

 

3/La checklist d’ALERTE

La Checklist d’alerte est essentiellement chiffrée car elle doit permettre de donner un état objectif de la situation (et une comparaison aux autres)

Cette checklist d’Alerte permet de donner de l’énergie à ceux qui sont en avance sur d’autres sujets que le Chiffre d’Affaires, et d’alerter ceux qui sont en retard, qui pourront alors mettre en place des plans d’action définis en amont.

Le fait de disposer d’un outil partagé permettra à l’animateur régional de venir en aide aux équipes qui ne parviennent pas à redresser la barre.

 

4/ Les visites

L’animateur régional passe également en point de vente. Bien sur il fait un compte-rendu rapide, sur les mêmes thèmes que ceux établis avant les soldes. Mais c’est parce que les équipes ont fait le travail d’évaluation opérationnelle qu’il pourra se focaliser sur le fait de donner de l’énergie aux équipes, ainsi que de les aider à trier dans les solutions envisagées à leurs problèmes.

C’est ce focus relationnel qui permettra aux équipes de tenir sur la longueur et de performer.

 

Envie de découvrir un outil simple et rapide qui permette de réaliser, diffuser et centraliser vos checklist et comptes-rendus de visite ? Découvrez Idélink et aidez vos équipes à se focaliser sur l’essentiel !

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La newsletter est un des outils d’animation les plus utilisés dans les réseaux de points de vente. Elle permet de coordonner les équipes et de créer un lien fort à l’enseigne. Encore faut-il qu’elle soit lue…

La Newsletter réseau, un rdv hebdomadaire.

Aujourd’hui n’est pas une journée classique à la direction réseau : on est jeudi. Et le jeudi, c’est le jour de sortie de la newsletter ! Le timing est serré, comme toutes les semaines…

Le service juridique vient enfin d’envoyer ses infos après avoir été relancé 2 fois, il ne reste plus qu’à tout faire relire par le directeur réseau, récupérer les illustrations du service communication, et hop, on envoie aux 1200 collaborateurs du réseau !

Aïe, un mail tombe, il est question de reculer l’opération commerciale car les plvs ont du retard en point de vente… Bon, la newsletter partira exceptionnellement demain avec les bonnes infos !

 

Dans le magasin de la rue Ste Catherine, Mélanie compte ses caisses pendant que son équipe finit de ranger le magasin. Tiens, bizarre, la newsletter n’est pas encore tombée… dommage, elle voulait justement missionner Julien pour mettre en place l’opération commerciale qui démarre samedi ! Bon, ce n’est pas grave, elle va appeler son directeur régional pour avoir plus d’infos… Ah tiens, justement il est en train d’envoyer les infos de l’opération sur le groupe Whatsapp !

Cette situation vous semble exceptionnelle ? Elle a lieu dans tous les réseaux.

Les origines de la Newsletter

L’objectif de la communication réseau, c’est d’harmoniser, de coordonner et de dynamiser ses points de vente. Mais si on envoie toutes les infos au fur et à mesure, les boites mail finissent par exploser et plus personne ne lit les infos. Ou alors c’est la relation client qui en pâtit.

Alors la newsletter est née de cette double volonté de regrouper pour alléger ET de créer un rituel. Elle arrive toutes les semaines à un moment choisi pour que les responsables de magasins se rendent disponibles afin de traiter ces informations, planifier, déléguer, organiser…

En voilà une belle intention !

Dans la réalité ça ressemble bien souvent à une machine à gaz coté siège pour des équipes qui – au mieux – la parcourent en diagonale entre 2 clients et attendant surtout les rappels de leurs animateurs régionaux pour se mettre en action !

Voici donc nos 6 conseils pour une newsletter qui demande moins d’énergie coté siège et surtout qui soit plus lue coté points de vente !

 

6 astuces pour une newsletter enfin lue !

 

1/ Retravaillez vos rubriques !

Les rubriques de votre newsletter sont triées par service ? C’est très pratique pour faire sa newsletter, mais est-ce vraiment ce dont ont besoin les équipes terrain ?

Leur priorité à eux, c’est de comprendre en un coup d’œil ce qui est urgent, ce qu’il faut planifier, et les informations qui ne nécessitent pas d’actions de leurs part.

Alors pourquoi ne pas régir votre newsletter avec cette logique ?

• Les infos: on y retrouve tout ce qui concerne l’enseigne. Une version digitale permet de diffuser l’information de façon synthétique, et la personne intéressée peut approfondir en cliquant dessus.
• À venir: Cette rubrique vise à donner de la visibilité aux équipes pour planifier au mieux leur activité, mettre les bonnes heures au bon endroit et assurer une coordination opérationnelle optimale.
• Cette semaine: On passe ici en mode to-do-list pour être sûr de ne rien rater. Au moyen d’une checklist par exemple ? C’est bien plus dynamique et efficace !
• L’actualité chaude! Cette rubrique a plutôt intérêt à… sortir de la newsletter pour être diffusée au fur et à mesure ! Certains responsables attendent d’avoir un moment de calme pour lire la newsletter, et certaines infos ne peuvent pas attendre ! Un format digital qui va aux équipes terrain sans attendre qu’elles viennent à l’info est primordial ! (Vous pensez à Whatsapp ? il y a bien plus structuré et adapté !)

 

2/Variez les contenus !

Ce n’est pas parce qu’on parle d’infos sérieuses qu’on doit utiliser un format rébarbatif !

Pour mettre les équipes en action il faut des contenus adaptés : des Vidéos de best practices, des checklists d’opérations commerciales, des interviews de gagnants d’un challenge, des quizz de compréhension d’une info…

Vos équipes ont la bougeotte, donnez-leur un format qui leur correspond !

 

3/ Pensez bénéfice !

Mettez-vous à la place des personnes en magasin : qu’est ce qui va les pousser à lire une information plutôt que de s’occuper de leur client ?

Oui, il faut que le bénéfice pour elles soit présent dès le titre ! Pensez lecture rapide : pas de longues phrases, l’essentiel en gras, structurez avec des puces, illustrez… Bref, donnez envie !

 

4/ Séquencez !

Vouloir regrouper les infos pour solliciter vos équipes moins souvent, c’est bien, mais si c’est pour leur envoyer un pavé de 10 pages, le résultat sera le même !

Vous pouvez donc mettre en place des rdvs à des moments différents : le RDV planification du Lundi, quand on sait que les responsables vont planifier leur administratif, Le RDV infos du jeudi, sur l’un des jours les plus calmes où ils vont pouvoir se poser, et ainsi de suite !

 

5/ Adressez-vous aux bonnes personnes !

Vous aimez qu’on s’adresse à vous en se trompant de prénom ? Ça ne donne pas le sentiment d’être estimé, n’est-ce pas ! Et bien c’est pareil avec une information qui ne vous concerne pas, même si c’est « copie pour info ».

Veillez à utiliser un outil qui permet de cibler, et donc d’atteindre les bonnes personnes avec les bons messages !

Oui, ça veut dire une newsletter pour les Responsables, une pour les vendeurs, une pour les Franchisés… C’est du boulot en plus ? Oui, un peu, mais c’est surtout un gain de temps et d’énergie pour les équipes en point de vente !

 

6/ Mesurez !

Envoyer des newsletters comme une bouteille à la mer ne permet pas de garantir le niveau d’information du réseau : ouvrez une boite mail sur le terrain et vous vous en apercevrez vite !

C’est la raison pour laquelle il est primordial de mesurer les taux de lecture, afin de réajuster les jours / horaires d’envoi, de tester sur un petit groupe le séquençage dont nous venons de parler 2 points plus haut, bref, de se remettre en question sur un outil primordial !

 

 

Et si vous avez encore des doutes sur le fait de toucher à la sacro-sainte newsletter, pourquoi ne pas mener une enquête auprès des responsables de points de vente directement ? Ils ont plein d’idées pour en garantir la lecture, tant au niveau des informations que des outils à utiliser !

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Pourquoi les franchisés ne lisent pas leurs mails ? Et pourquoi ne répondent-ils jamais ? Ces questions ne sont qu’une face de la médaille dont nous vous proposons d’explorer l’autre face…

La communication franchise : une affaire de point de vue ?

La communication entre un franchiseur et ses franchisés est un vaste sujet, mais on peut schématiquement la découper en 2 niveaux

• Le partenariat : une communication long terme qui vise à partager la Vision de l’enseigne avec les franchisés, à susciter son adhésion.
• L’animation : une communication plus opérationnelle qui vise à faire coordonner et motiver les équipes terrain, au moyen de process, d’informations produits, d’opérations…

Cela vous paraît un peu simpliste, n’est-ce pas ?

Effectivement : car cette vision est celle de l’enseigne. Si on se place du point de vue du franchisé, un véritable entrepreneur, quels sont ses objectifs ?

• Bénéficier de la notoriété de l’enseigne (augmentation du traffic en point de vente)
• Bénéficier des produits, outils et méthodes pour optimiser son chiffre et sa rentabilité.

Vous remarquerez qu’il n’est plus ici question de lien mais bien de besoin.

Or les besoins de l’enseigne et ceux de ses franchisés ne sont pas toujours alignés, voire compris.

Les sujets de prédilection coté investisseur ? Le réassort en produits, les opérations commerciales et la communication externe de l’enseigne.

La stratégie de l’enseigne n’est intéressante que si elle est directement connectée à ce qu’elle va rapporter (ROI) ou économiser.

En revanche il sera peu enclin à répondre aux sollicitations du siège pour donner des informations ou s’inscrire à des formations s’il ne comprend pas le bénéfice pour lui.

Il y a donc un réel intérêt à créer ce lien de confiance en donnant constamment du sens aux décisions prises, en rattachant chaque action siège à une stratégie claire, en donnant de la visibilité sur le bénéfice de chaque communication pour le Franchisé.

Du bénéfice attendu au canal de communication

 

C’est le moment où vous vous demandez donc COMMENT structurer cette communication ?

C’est bien simple : en faisant correspondre le bénéfice attendu à un canal :

 

• La convention: attention contenu premium !

Usage : La convention permet de dé-zoomer de l’activité et de prendre du recul sur l’année passée pour aborder l’ajustement de la vision de l’entreprise : quelle stratégie va être mise en place ? Quels changements vont arriver en point de vente ?

Inconvénients : une fois par an et très couteux !

• La réunion: on passe de l’idée à l’action !

Usage : Partir des stratégies de l’enseigne pour impliquer les franchisés sur leur déclinaison en process. Ce point est extrêmement important pour susciter l’adhésion et prendre en compte la vision terrain ! (Elle permet également d’aligner le niveau d’exigence)

Inconvénients : les franchisés ne s’impliquent pas tous de la même manière

• Le mail: Le grand fourre-tout de la communication franchise !

Bien utilisé, c’est l’outil par excellence du partenariat car il permet de cibler les bons destinataires et d’obtenir un retour. La lecture des mails se faisant à un moment de disponibilité mentale, ils permettent d’aborder des sujets plus long terme.

Inconvénients : utilisé comme fourre-tout de la communication, trop d’infos peu utiles y transitent et les équipes terrain finissent par ne plus tout lire. Peu de visibilité sur la consultation à grande échelle, compliqué de retrouver les informations quand on en a besoin…

• L’intranet: la bibliothèque de contenus !

Face au nombre de mails et à la complexité d’y retrouver une information à posteriori, l’intranet permet d’inverser le flux et de désengorger les boites mail : c’est le franchisé qui y va lorsqu’il a besoin d’une information. On y trouve donc des informations plus utilitaires, dont l’intérêt ne décroit pas dans le temps.

Inconvénients : contenu passif très peu utilisé en point de vente

• Les visites : opérationnel et confiance au cœur de l’échange.

Les visites sont le moment privilégié pour créer un lien de confiance entre l’enseigne et le franchisé. Il s’agit d’accompagner localement l’adaptation des stratégies opérationnelles de l’enseigne. C’est en aidant le franchisé à prendre ce recul que la relation de confiance va se renforcer.

Inconvénients : les visites sont espacées et ne correspondent pas toujours aux besoins du franchisé.

• Application mobile: Alerte sur l’opérationnel

Le seul moyen d’alerter le franchisé : la notification ! Leur apparition dans tous les réseaux a permis de gagner en réactivité dans la communication entre le siège, les animateurs et leurs franchisés !

Inconvénients : le plus connu, whatsapp n’est pas structuré : pour cibler sa communication, pour retrouver une information ou pour remonter des informations, l’outil n’est pas adapté. L’aspect sécurité de l’information est également un problème sur cet outil. Préférez-lui un outil adapté et professionnel comme Idélink afin de structurer les échanges !

 

Sans stratégie claire de communication, le franchisé perd contact avec l’enseigne et toutes les communications passent par l’animateur régional, et la relation de confiance se distend.

 

C’est en clarifiant avec les franchisés sur le canal par lequel ils vont avoir les informations qu’on évite donc la surcharge informationnelle bien connue des équipes terrain.

• Des outils « bureautiques » pour travailler le long terme (mails, intranet et réunions)
• Des outils dédiés à la mobilité pour alerter sur l’opérationnel court terme (application et visites)

 

Et dans votre réseau, comment gérez-vous les flux d’informations ?

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Maxime Belmonte est Directeur des Projets, de l’innovation et des Systèmes d’Information chez Midas. Il est dans l’enseigne depuis 15 ans dont 7 ans en tant que Directeur des succursales Midas France.

C’est lui qui a mis en place Midaslink (la version Midas d’Idélink) en France, en Belgique et en Espagne.

 

Midas est une enseigne spécialiste de l’entretien de l’Automobile qui appartient au groupe Mobivia.

Elle compte 750 garages en Europe, dont 360 en France. (30 succursales et 330 franchises)

La France est découpée en 2 grandes zones où les responsables de secteurs gèrent entre 15 et 25 centres.

Leur rôle est d’aider le franchisé à avoir des résultats, mais aussi de s’assurer qu’il respecte les chartes Midas.

Cette logique de partenariat est centrale car l’enseigne comme les franchisés ont un intérêt à ce que les centres performent.

« Midas est un vrai Franchiseur, c’est notre métier. Nos franchisés sont des TPE, leur job c’est de s’occuper du client. »

 

1.Situation Initiale

Midas a contacté Idélink pour résoudre 2 problématiques :

 

2.Communiquer mieux et plus vite

En tant que Franchiseur, Midas avait besoin d’informer les équipes terrain, mais aussi d’avoir leur retour :  les Franchisés étant des entrepreneurs Indépendants, ils doivent donner leur accord à Midas sur certains sujets (ex : participer à des promotions, faire du CRM, etc.)

Le principal souci dans cette relation était le manque de temps : la plupart des patrons étaient sur le terrain, face au client, et ils ne lisaient que 15% de leurs mails.

L’enseigne avait donc beaucoup de mal à communiquer avec son réseau : les Responsables de Secteur passaient énormément de temps au téléphone à relancer, à téléphoner, etc…

Un temps qui n’était dès lors plus dédié à aider les franchisés à développer leur commerce.

Le souci était le même pour diffuser des vidéos aux équipes terrain : elles étaient postées sur l’intranet mais personne ne les regardait car il fallait être sur son PC.

 

« On a besoin de leur retour sur plein de sujets. Un franchisé, son job c’est le client, il n’est pas sur ses mails, il n’a pas le temps. On avait beaucoup de mal à communiquer avec notre réseau. Il fallait que les responsables de secteur rament derrière. Le mail n’est pas adapté. »

 

3.Lancement de la centrale d’achats Midas

Au départ de la centrale, les commandes se faisaient par email : des tableaux excel étaient envoyés aux franchisés.

50% d’entre eux ne les ouvraient même pas, les autres en retard, cela demandait un retraitement des tableaux pour les compiler et lancer les commandes, donc cela rajoutait du temps et potentiellement des erreurs.

D’autre part, certaines offres n’étaient pas configurables et ne correspondaient pas aux besoins des franchisés. (les besoins de centres de centre-ville ne sont pas les mêmes que ceux situés en montagne par exemple)

 

4.Le lancement de Midaslink

Midaslink a été mis en place en France en 2018 avec 2 modules phares dans un 1^er temps:

• Des sondages

Le succès de ceux-ci tient à leur simplicité de création coté siège et à leur simplicité pour le franchisé : il reçoit une notification sur son téléphone et répond facilement dans la foulée.

• Un module Bons Plans

Là aussi celui-ci a été pleinement pensé pour les contraintes du terrain : le franchisé commande pour son ou ses garages via l’application, l’information arrive directement aux systèmes d’information et la commande part.

 

L’adoption de l’application s’est faite en 1 semaine pour 60% des franchisés et il a été facile de convaincre les autres puisqu’elle a été pensée pour eux et les aide au quotidien.

 

« Nous ce qu’on veut c’est pouvoir créer des sondages auxquels les franchisés puissent répondre en 2 clics n’importe où, n’importe quand afin de leur faciliter la vie. Aujourd’hui tout le monde -ou presque- a un smartphone »

5. Le résultat

L’application se situe clairement dans la logique de partenariat prônée par Midas : elle simplifie la vie des franchisés et permet à Midas d’être plus réactif et performant.

• En moins de 48h, réponse de la grande majorité du réseau à un sondage
• 20% du chiffre d’affaire de la centrale d’achat fait via Midaslink.

« Ça permet de faire des choses qu’on n’aurait pas pu faire avant. On a mis de plans d’actions commerciaux à faire, on avait des coups à faire pour les franchisés, et on a pu aller vite, clairement on ne l’aurait pas fait sans Midaslink. On communique plus et plus Facilement. »

Fort de ces résultats sur la problématique de Base, MidasLink a été lancé en Belgique et en Espagne.

En France, d’autres usages se sont imposés, comme des Vidéos que le Franchisé peut regarder où et quand il le veut. Celles-ci permettent de diffuser des messages de l’équipe dirigeante dans un format plus personnel et impactant (très utile en temps de crise), ou de mettre à disposition des tutos plus parlants.

Des Challenges ont également été lancés afin de permettre aux franchisés de comparer leurs performances aux centres de leur région.

La partie Audit est également en cours de lancement et Maxime envisage de déployer Midaslink jusqu’aux collaborateurs pour leur soumettre des vidéos et Quiz lors de leur intégration.

« Chez Midas on a 3 valeurs essentielles : L’audace, l’exigence et la proximité. Je trouve que l’application correspond bien à ça : L’AUDACE parce que c’est un mode de communication innovant, LA PROXIMITÉ parce que ça nous a permis d’être plus proche de notre réseau et L’EXIGENCE parce qu’on a été exigeants avec idélink et qu’ils ont répondu présent ! »

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Tout comme pour le premier confinement, la fermeture des points de vente est brutale. Laisser les équipes terrain à leurs interrogations sans accompagnement de l’enseigne expose à des surprises lors de la réouverture…

Comment penser pouvoir garder ses équipes « motivées » quand la définition de ce mot est « Créer chez quelqu’un les conditions qui le poussent à agir »

Agir en réseau de points de vente, c’est une action qui est toujours orientée client, orientée résultat… Alors quand on met en pause la vente magasin, à quoi peut-on s’en remettre ?

Nous sommes donc allés fouiller dans les différents types de management (dont l’objet est clairement de créer les conditions pour faire agir les équipes).

Ceci est valable pour le management comme pour le partenariat, dans le cas de franchisés.

Si les RESULTATS ne sont plus le moteur immédiat, il est indispensable de passer sur un focus relationnel, sous peine de perdre le bébé avec l’eau du bain.

Mais comment réagencer son management sans avoir l’impression d’y perdre ses repères ?

Avant de détailler l’alternance des modes délégatifs et persuasifs, jetons un œil à la courbe du changement :

Voici donc les 4 étapes indispensables pour aider ses équipes à rester motivées quand le réseau est fermé :

1/ Écoutez

En dehors du virus, les équipes ont peur de l’insécurité pour leur entreprise, leur point de vente, leur poste. La peur -comme les émotions en général- a pourtant du mal à s’exprimer en entreprise. Faire s’exprimer en collectif permet d’entendre les interrogations que certains n’osent exprimer. De la colère peut également être verbalisée. Une phase individuelle auprès de ceux qui ne se sont pas exprimés est également importante. Cette expression est nécessaire pour passer la phase du le déni.

Cette phase est à mener par le manager direct car elle nécessite une grande confiance.

2/ Rassurez

Après la nécessaire expression du choc, des reproches peuvent s’installer car il faut un responsable. Une fois qu’il est clair que cette situation n’est la faute de personne, de la tristesse peut s’installer. C’est seulement alors qu’il faut utiliser son management persuasif pour favoriser le rebond. Parler de la mission de l’entreprise, de sa vision, permet de réaligner chacun, de donner du sens. Ces éléments stables sont un moyen de prendre de la hauteur.

Cette phase peut être faite par les managers auprès de leur équipe, ou lors d’une visio ou vidéo par le responsable réseau, voire le DG.

Ces 2 premières phases, qui peuvent sembler passives, sont absolument nécessaires pour créer les conditions de la réussite à venir.

3/ Éclairez la cible

Rester dans l’arrêt du présent est dangereux, il est donc important de fixer des deadlines, des objectifs, même s’ils peuvent encore bouger. Cette projection est, elle aussi, un exercice de management persuasif car les équipes ne se mettront en action que si elles croient en cette réouverture en fanfare ! Déclinez la vision en stratégies, en buts à atteindre, mais laissez une marge de manœuvre dans les décisions à prendre…

Il est question d’opérationnel et de confiance, il est donc important que le manager direct en soit le porte-parole !

4/ Action : place au participatif !

Co-construire les conditions du succès de la réouverture permet à la fois de garder ses équipes motivées, mais également de créer une véritable adhésion lors de la réouverture ! Les sujets peuvent être nombreux, pour créer des groupes de travail à taille humaine… Il faut penser à un bon moyen de diffusion, avec de l’impact et un relais managérial ! Des sondages sont également un moyen d’impliquer un large nombre de personnes !

Vous l’aurez compris, pour garder la motivation au cœur et lutter contre la distance physique, la communication et l’identité partagée sont 2 éléments indispensables.

Idélink met à disposition des équipes en points de vente une application mobile qui permet de maintenir le lien dans cette période de confinement pour favoriser la performance à la réouverture. Pour plus d’informations, consultez l’usage Communication Points de vente de l’application Idélink.

Et vous, comment allez-vous provoquer votre rebond ?

 

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Le rêve de toute enseigne : des équipes qui se soucient toujours des attentes de leurs clients et leur font vivre un moment d’exception. Pourquoi la réalité en est-elle si souvent éloignée, et surtout comment s’en rapprocher ? L’expérience collaborateur est une vraie piste à creuser…

 

 

La symétrie des attentions vous connaissez ?

 

Mais si : le principe selon lequel la qualité de la relation entre une entreprise et ses clients est symétrique à la qualité de la relation de cette entreprise avec ses collaborateurs.

 

Selon Thierry Spencer, directeur de l’Académie du service, « Si un directeur de magasin ne salue pas ses employés en arrivant le matin, vous avez peu de chances que les vendeurs disent également bonjour aux clients. »

 

Cette théorie de la symétrie des attentions fait le lien entre :

• Bien-être et performance,
• Motivation et chiffres,
• Management et turnover.

 

Pour un directeur de magasin on en comprend bien le principe, mais est-ce aussi simple entre un responsable de point de vente et son animateur régional qu’il ne voit qu’une fois toutes les 6 semaines ?

 

Distance physique et proximité ressentie : une affaire de communication et d’identité commune.

 

Est-ce que la distance physique entre un responsable de magasin et son manager génère une distance dans la relation client ?

En réalité il convient de faire la différence entre proximité physique et proximité perçue. Celle-ci est directement liée, selon le modèle de la proximité perçue de O’leary, Wilson et Metiu, à la communication et à l’identité partagée. C’est donc en adaptant sa communication à son collaborateur qu’on l’incite à s’adapter aux attentes de son client. Et c’est en créant une identité forte pour son réseau qu’on aidera ses équipes terrain à véhiculer les valeurs de l’enseigne auprès de leurs clients.

Mais si ce lien entre la place centrale du client et la communication managériale est avéré, comment la fluidifier dans un réseau où la distance s’invite dans l’équation ? Arnaud Deschamps, directeur général France de Nespresso dit à ce sujet :  » Mon rôle en tant que dirigeant est de mettre nos collaborateurs dans les meilleures conditions de performance, en leur offrant les bons outils de travail, l’autonomie nécessaire pour mener à bien un projet, la compréhension de la stratégie de la société…  » 

5 astuces pour mettre l’expérience collaborateur au centre et ainsi soigner son expérience client :

1/ Posez le cadre mais laissez la place à l’initiative (et donc à l’erreur)

S’il est primordial de poser un cadre clair pour garantir l’homogénéité d’un réseau de points de vente, laisser une marge de manœuvre pour apporter sa plus-value et indispensable. C’est de cette façon que vous indiquerez aux équipes qu’elles ont de la valeur. (Et donc qu’elles montreront de l’estime pour leurs clients) Quant au risque d’erreurs, vous visez le zéro défaut ou les 100% clients satisfaits ?

 

2/ Passez à l’exigence bienveillante

La bienveillance est-elle une nouvelle mode managériale pour bisounours ? L’idée est plutôt de faire preuve de bienveillance avec les équipes tant qu’elles ne sortent pas du cadre mais de ne pas faire de concessions en dehors pour ne pas fragiliser la qualité de service et garder le contrôle sur l’image de l’enseigne.

 

3/ Adaptez votre réseau au mode de travail des équipes terrain (et facilitez-leur la tâche)

La communication réseau est rarement adaptée aux exigences du terrain. Lire ses mails toutes les 2h en caisse ? Répondre au téléphone quand il y a des clients ? Consulter l’intranet 4 fois par jour ? ce sont des choses possibles dans un bureau, mais pas en point de vente. Passer à un mode d’animation mobile, c’est garantir que les équipes s’adaptent elles aussi aux besoins de leurs clients.

 

4/ Rompez l’isolement des équipes terrain

La distance entre les points de vente d’un réseau crée aussi un isolement pour les responsables de ceux-ci. Créer de la cohésion en créant des communautés de pratiques aidera les équipes terrain à mieux partager leurs meilleures astuces et donc à s’améliorer et prendre confiance en leur savoir-faire.

 

5/ Détectez les talents et mettez-les en situation de réussite (puis valorisez-les)

Laisser la place à l’initiative est la première étape pour faire éclore les talents. Les détecter est la 2^ème. Il convient ensuite de leur déléguer des missions et de les mettre en valeur. En créant ces référents régionaux spécialistes sur leur domaine, vous créez des pôles d’excellence qui ressortiront directement sur la satisfaction client.

 

Si toutes ces actions vous permettent de mettre vos collaborateurs, et donc vos clients au cœur des attentions, il y a fort à parier qu’en gardant vos équipes plus longtemps vous fidéliserez également vos clients !

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L’information est le nerf de la guerre dans les réseaux, pour pouvoir coordonner et harmoniser les pratiques des points de vente. Vouloir la contrôler à tout prix entraine des frustrations chez les équipes terrain mais la libérer n’est pas sans risque… Un tour de la question s’avère nécessaire…

 

La révolution Whatsapp

 

La vie de bien des réseaux de points de vente a changé depuis l’apparition des messageries instantanées. Chez vous aussi ?

 

Avant l’arrivée de l’application au téléphone vert, la communication se faisait au moyen d’une multitude de mails formels, avec un nombre de personnes incroyable en copie, le tout sans interaction ni retour… autant de bouteilles à la mer.

Puis assez spontanément, des groupes se sont créés sur whatsapp, avec l’immense avantage de l’instantanéité ! Quoi de mieux pour communiquer avec son équipe ou ses collègues !

 

Je vous propose une expérience sociologique : dans un groupe whatsapp avec 30 points de vente, annoncez la mise en place d’une animation commerciale.

Combien de messages devrez-vous envoyer avant d’être sûr que l’information est bien comprise dans son intégralité ? Comment être sûr que tout le monde l’a bien reçue ? (et combien de réactions aurez-vous à gérer, au risque de faire perdre aux derniers lecteurs le courage de tout lire ?)

 

Imaginez maintenant lancer la même opération à l’échelle de tout le réseau : impossible de laisser la parole à tout le monde ! Vous ne savez plus désormais qui a bien lu l’info, peut-être même que certaines personnes dans le groupe ne sont pas concernées… (je ne vous parle même pas de poser une question…) Au final, vous n’êtes pas plus avancé qu’avant.

 

Alors se pose la question : faut-il libérer ou structurer l’information ? (et à quel niveau ?)

 

En réalité, vous l’aurez compris, la question est un peu plus complexe que cela et nécessite de réfléchir aux différents canaux de communication des différents interlocuteurs.

 

En voici les clefs d’entrée :

1 ) Libérez la communication

• Favorisez la cohésion et l’entraide en utilisant des applications de messagerie ou des réseaux sociaux d’entreprise ! Tout échange transversal donne lieu à des échanges qui réduisent le sentiment de solitude.
• Usez et abusez de l’intelligence collective sur des décisions qui ne sont pas urgentes, l’adhésion n’en sera que meilleure.
• Créez de la proximité avec vos équipes avec un mode de communication ouvert, dans lequel chacun peut s’exprimer.

 

2 ) Donnez accès à l’information

• Évitez la perte de temps à rechercher une information dans le fil d’une messagerie ou d’une boite mail, par exemple avec un intranet à l’arborescence claire et intuitive.

 

3 ) Pilotez les informations « chaudes »

• La meilleure façon de ne pas avoir l’information du moment pour les équipes de points de vente : devoir ouvrir sa boite mail ! Un outil adapté à la mobilité est primordial pour les métiers terrain. (Une notification est lue en moyenne 1h26 avant un email)
• Ciblez vos destinataires pour ne pas inonder tout le monde d’infos, mais ne zappez pas les animateurs : ce sont eux qui sont garants de la mise en place opérationnelle !
• Variez les supports pour capter l’attention : Photos, Quiz, Vidéos, Sondages… autant de façons de rendre l’information attractive !

 

4 ) Structurez les remontées terrain

• Habituez vos équipes à des remontées simples et rapides, vous aurez vos réponses plus facilement.
• Le recours à ces sondages réguliers vous aidera à prendre vos décisions sur la base d’informations objectives, et celles-ci ne souffriront pas la controverses car elles seront plus collectives !

 

Pour conclure, vous noterez que l’information n’est pas UNE, elle est PLURIELLE :

Celle qui se partage, qui se discute, celle qui mène à l’action, celle que d’autres voudraient avoir… (et aussi celle dont les autres ont besoin mais pas vous)

En choisissant quelles informations méritent d’être libérées, et quelles autre méritent d’être structurées, vous pourrez ainsi éviter… l’infobésité !

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Le Digital occupe une place de plus en plus importante en point de vente. L’adoption de ces nouvelles solutions est cependant assez inégale d’un outil ou d’une enseigne à l’autre.

 

Enfin ! Enfin vous avez trouvé la solution à ce problème que vous pensiez structurel !

Qu’il s’agisse de management à distance, d’opérationnel terrain ou encore de gestion des flux, des irritants apparaissent et il est de votre devoir de les diminuer.

Vous avez donc trouvé le fameux outil digital qui permet de libérer les vendeurs, voire de les augmenter, pour ré-enchanter l’expérience client face à la poussée de l’e-commerce !

Et pourtant… La solution miraculeuse est lancée… et rien ne se passe, c’est même pire ! personne ne comprend l’utilité de cet « outil de plus ».

Pourquoi ? Que s’est-il passé ? Est-ce que le besoin a mal été identifié ? La réalité est en fait un peu plus complexe…

 

Douleur latente ou douleur identifiée ?

Cette différence de perception quant au besoin vient souvent du degré de maturité des acteurs face au problème. Si cette « douleur » est latente, le besoin de changer n’est pas identifié. L’effort à faire pour changer ne vaut donc pas la peine pour eux. Si elle est identifiée, alors le jeu en vaudra la chandelle !

 

Courbe d’adoption de l’innovation : l’objectif des 84%

La différence peut également venir de l’appétence pour le changement. La courbe d’adoption de l’innovation telle que décrite dans Crossing the Chasm de Geoffrey Moore est en ceci une aide précieuse :

 

 

 

 

Les personnes qui lancent un projet d’innovation sont eux-mêmes souvent des innovateurs et des visionnaires. Leur goût pour la nouveauté, combiné à une douleur identifiée, peuvent s’avérer être un handicap car 16% des personnes concernées par le changement vont leur faire un retour fantastique ! Les 16% réfractaires vont également se faire entendre, mais seront cantonnés au rôle de râleurs.

Et les 68% restants ? Ce sont eux qui devraient être la vraie cible des attentions. Leur silence ne vaut pas pour acceptation. Leur vécu, leurs habitudes et leur résilience peuvent même être contre-productifs dans ce cas précis. Comment les aider à comprendre et accepter ce changement ?

 

Courbe du changement : passer de la résistance à l’acceptation.

Cette courbe de Kübler Ross, également appelée courbe du deuil, décrit toutes les étapes par lesquelles un utilisateur passe pour accepter un changement. Le but n’est pas ici de passer par-dessus certaines étapes mais de raccourcir le temps entre 2 étapes et d’éviter de rester bloqué sur l’une d’elle afin que le lancement de la solution intervienne lors de la phase d’acceptation.

Faisons donc un focus sur les 2 paramètres de l’abscisse et l’ordonnée : Le TEMPS et la CONFIANCE.

1/ le temps

 Pour aller du déni initial à la tristesse en passant par la colère, il est nécessaire de démarrer le process de changement le plus tôt possible ! Vouloir faire de ce changement une surprise est alors tout sauf une fausse bonne idée. Il est également important de communiquer dans un premier temps largement sur la problématique plus que sur la solution. C’est également ce que John Kotter nomme « créer un sentiment d’urgence ».

Le changement lui-même aura donc impérativement lieu après le rebond.

2/ la confiance

L’un des paramètres qui permettra d’aller plus vite dans ces étapes tient dans la personne qui va relayer le changement. Plus elle sera proche de l’utilisateur final, et plus elle sera elle-même convaincue, plus elle sera à même d’aider cet utilisateur à comprendre le caractère inéluctable du changement, et ainsi s’y projeter et s’y impliquer.

Étape par étape : mener le changement pour digitaliser ses points de vente

Voici donc les secrets d’une conduite du changement réussie sans y mettre un budget insensé.

 

1/ Plantez une graine tôt pour faire du temps un allié.

Cette étape de communication est primordiale, paradoxalement pour créer un choc et aider les futurs utilisateurs à se mettre en colère ! Attention il ne s’agit pas de semer le chaos dans son réseau mais bien de passer par une phase d’incompréhension exprimée auprès des managers opérationnels, préalablement informés.

 

2/ Passez par des relais internes pour co-construire la diffusion.

La solution elle-même ne peut pas toujours être le fruit d’une co-construction en interne, mais la façon de la communiquer et d’aider à la prise en main si ! Il est donc important de créer un groupe-relais, idéalement constitué d’early adopters, mais aussi de pragmatiques, afin de réfléchir aux temps de communication ainsi qu’aux canaux adaptés à la culture de l’entreprise.

 

3/ Misez sur la confiance en passant par les managers.

C’est en informant ces managers par le groupe relais, puis en les formant, que ceux-ci pourront eux-mêmes être les relais du changement. Cela peut paraître plus long mais ils sont des professionnels du déploiement à distance et sont les interlocuteurs de confiance des équipes terrain.

 

4/ Pas d’alternative : halte au marchandage.

L’un des passages obligés de la résistance au changement est le marchandage. Il faut donc être clair dès le début sur le caractère irréversible du changement ainsi que sur le fait que l’ancienne solution ne pourra pas rester une alternative. C’est également ce qui permettra d’aller chercher les 16% de réfractaires qui resteront à la fin.

 

5/ Communiquez différemment à chaque étape pour favoriser le rebond !

Nous en parlions précédemment, il est important d’avoir une communication adaptée à chaque phase. Commencez par une communication globale sur la problématique et la nécessité de changement et ainsi créer le choc initial.

Passées les phases de colère et de marchandage, quand les futurs utilisateurs sont passés d’une « douleur » latente à une « douleur identifiée », communiquez de façon plus précise afin d’assouvir la curiosité des uns et des autres et de les aider à rebondir. Des visuels de la solution seront à ce stade très appréciés !

La 3^ème phase concerne le lancement, avec des tutoriels très pragmatiques sur l’utilisation de la solution. Veillez à ce qu’ils soient intuitifs et accueillants !

Enfin, pensez à communiquez après le lancement pour ancrer les usages ! Les « Quick Wins » théorisés par Kotter sont autant de façons de rassurer les indécis !

 

6/ Ancrez les usages et restez ouvert.

Maintenant que le lancement est réussi, il reste une réelle phase d’appropriation à soutenir, aller aider les points de vente qui l’utilisent peu en mesurant l’usage, et laisser la porte ouverte à des extensions d’usage. C’est également le moment de fêter les victoires, pour ancrer dans l’esprit collectif que le changement a été une réussite. Le cerveau limbique enverra alors de bonnes informations lors des prochains changements !

 

Nous aurions pu mettre un 7/ oubliez que vous aviez déjà fonctionné autrement mais il faut bien garder quelques surprises (idéalement des bonnes !)

Ne pensez pas que c’est parce qu’une solution est intuitive que la conduite du changement en est pour autant optionnelle : le frein ne repose pas dans la technologie de la solution mais dans la prise de conscience du problème.

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Masques, Gel, plexi, distanciation… tant de nouveaux protocoles qui sont devenus le quotidien des équipes terrain mais dont la mise en place a été une course contre la montre, tant d’un point de vue matériel qu’humain.

 

Le 16 mars dernier, coup de tonnerre dans le monde des points de vente : l’annonce de la fermeture de tous les commerces jugés « non essentiels ». Le casse-tête commence pour les enseignes concernées…

2 mois plus tard, la réouverture se fait enfin. (Pour certains non sans craintes.)

 

Managérialement, a-t-on pu reprendre comme si rien ne s’était passé ? pas si sûr…

 

Relationnel, Protocole et Commerce

 

Bien évidemment il a fallu prendre en compte le vécu personnel des équipes, leurs peurs, leurs questions sur la santé de l’entreprise, leurs prises de recul, leurs organisations de famille pas encore calées, etc… Il a fallu également renouer le lien avec les animateurs régionaux et l’enseigne s’il s’etait distendu pendant cette période.

 

L’autre priorité, ou plutôt contrainte, a été la mise en place rapide d’un protocole de sécurité travaillé par l’enseigne et adapté à chaque point de vente.

 

Enfin, le commerce a repris ses droits et son redémarrage a demandé une grande énergie et une coordination parfaite !

 

Il a donc fallu revoir la liste des priorités pour schématiquement obtenir ceci :

1/ relationnel – 2/ protocole – 3/ commerce

 

Le déploiement de ces priorités vous parait simple ? en réalité il a fallu tout faire au cas par cas.

 

La nécessaire adaptation managériale

 

• Certaines personnes ont repris comme si rien ne s’était passé quand d’autres ont eu besoin d’exprimer leur vécu, leurs peurs. (ainsi que celles de leur entourage)

 

• Chaque point de vente est différent : les process ont souvent été plus contraignants centre commercial qu’en centre-ville. Dans certains points de vente il a fallu rappeler l’importance des protocoles covid quand il a fallu freiner des équipes zélées qui ont mis en place de véritables forteresses !

 

• Les Indicateurs de chiffres ont été bousculés : le Traffic a changé, les comportements d’achats aussi, il n’y a donc plus de repères chiffrés.

 

A ceci s’ajoute une contrainte supplémentaire : la baisse imposée du nombre de visite des animateurs dans leurs points de vente ! (Et des visioconférences compliquées à mettre en place)

Alors comment laisser durablement plus de place au relationnel et aux process sans se couper du chiffre, le tout à distance ?

 

Travail à distance et gains de temps sur le terrain : les astuces Idélink

 

1/ Ritualisez les rendez-vous d’information et de cohésion.

Sans réunions régionales ni conventions, il est important de garder le lien par des moments de communication. Pour le faire sans gêner l’activité des points de vente, la solution est le rituel ! mieux vaut prendre 30 minutes tous les mardis matin que 2h une fois par mois !

 

2/ Mettez en place des checks opérationnels à distance.

Pour garder une vision globale terrain malgré l’espacement des visites, tout en responsabilisant les équipes pour ancrer les nouveaux comportements, mettez en place les auto-audits avec des trames simplifiées et un outil adapté !

 

3/ Gagnez du temps sur l’opérationnel et les process au profit du relationnel lors des visites

En checkant à distance la mise en place opérationnelle et en actualisant vos trames de visite pour les adapter à la priorité du moment, vous gagnerez en efficacité et donc en relationnel. L’usage de photos est également un gain de temps non négligeable !

 

4/ Évitez l’alourdissement des protocoles en donnant de la visibilité sur leur application chez les autres. Communiquez prioritairement les astuces qui font gagner du temps.

 

5/ Réadaptez les objectifs des KPI et communiquez fortement dessus.

Lancer un challenge sur ces indicateurs peut permettre de mieux appréhender les nouveaux objectifs !

 

Le nouvel équilibre des priorités est donc un nouveau défi managerial, mais il peut aussi permettre de réaffirmer la vision de l’entreprise dans l’équilibre relationnel-process-commerce. Et si c’était également l’occasion de le faire évoluer ?

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Les équipes terrain reçoivent chaque semaine de leur animateur des tableaux de chiffres qui leur permettent de comparer leurs performances. Ces derniers ne reçoivent pas toujours l’attention qu’ils mériteraient…

 

Nombreuses sont les stratégies mises en place par les réseaux de points de vente pour performer. Bien heureusement chaque réseau a la sienne, ce qui permet de proposer des expérience clients différentes. Pour autant, le point commun de chacune de ces stratégies réside dans son découpage en objectifs qu’il convient ensuite de mesurer. Car comment un réseau peut-il atteindre un objectif s’il ne se l’est pas fixé ?

 

Suivi des indicateurs : passer des tableaux à l’action

 

A chaque élément de la stratégie correspond donc un ou plusieurs indicateurs, et c’est le suivi de ceux-ci, ainsi que des process associés, qui permet de maintenir le focus. Pensez-vous pour autant qu’il suffise d’envoyer des tableaux aux points de vente pour que ce suivi soit animé ? Bien sûr que non. C’est donc le rôle de l’animateur régional de donner du sens à ces indicateurs en les inscrivant dans la vision globale.

 

C’est parce que l’animateur a créé un lien de confiance avec ses points de vente et partenaires que ce focus est suivi par tous. Mais au fait, de quels indicateurs parle-t-on ?

Qu’il s’agisse de relation clients, d’image prix, de productivité, de gestion de coûts, d’indicateurs RH ou tout simplement d’indicateurs de vente, il est primordial de pouvoir mesurer les effets d’une stratégie. Cela permettra de déterminer les points de vente qui performent et de dupliquer leur méthode chez ceux qui sont en difficulté.

 

C’est dans ce but que les animateurs envoient à chaque début de semaine un suivi des indicateurs ainsi que leur analyse. Mais comment s’assurer de sa lecture et de la mise en place de plans d’action ? La plupart du temps les équipes regardent ces tableaux en diagonale pour voir où elles se situent, mais peinent à passer à l’action.

Donner vie aux points hebdomadaires : quelles astuces ?

 

1/ Les indicateurs

Les tableaux d’indicateurs permettent aux points de vente de se comparer et de savoir s’ils sont dans le vrai. Prenez donc l’habitude de relier chaque indicateur au résultat final attendu. On ne parle pas d’un taux de collecte de mails mais bien de mesurer la fidélisation clients. Cela donne du sens aux équipes.

2/ L’animation

Les équipes suivent l’animateur parce qu’il a créé un lien de confiance. En personnifiant les points hebdomadaires, l’empreinte de cette confiance donnera aux équipes l’envie d’agir. Agrémentez-le de photos, d’images… et pourquoi pas d’une vidéo de l’animateur pour lancer la semaine ? Vous pensez que cette mise en scène a peu d’intérêt ? bien au contraire : Essayez une fois avec un outil adapté et vous en percevrez tout de suite l’impact sur le point hebdomadaire !

3/ L’action

Les points de vente sont régulièrement en panne d’idées concernant les plans d’action.

Prenez donc l’habitude lors des visites de demander aux performers de chaque indicateur leur méthode ! En illustrant chaque semaine une best practice avec des photos ou vidéos, vous constaterez rapidement une amélioration globale !

4/ Amenez du fun

Rien de moins attractif qu’une suite de tableaux… alors lancez des concours photo et faites voter les points de vente : la meilleure photo d’équipe, la plus belle mise en scène, la photo la plus originale… Les équipes adorent se mettre en scène et apprendre à se connaitre. C’est aussi ça l’adhésion.

5/ Rappel opérationnel

Des Newsletters sont régulièrement envoyées du siège, mais c’est la responsabilité de l’animateur de les ancrer dans l’opérationnel terrain ! Faites donc un rappel des éléments de la stratégie à mettre en place chaque semaine pour ne pas avoir de mauvaises surprises lors des visites !

 

Le point hebdomadaire est un passage obligé pour pouvoir se comparer aux autres, mais, vous l’aurez compris, il n’a d’intérêt que s’il est lu et qu’il pousse à l’action ! Et si vous donniez la parole à vos équipes pour connaitre leurs attentes à ce sujet ?

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Apprendre par l’expérimentation est une pratique très répandue dans l’univers des points de vente. Mais si ça n’est pas un minimum cadré, gare aux mauvaises habitudes…

 

 

Dans un monde parfait, la montée en compétences des équipes se fait par la transmission et l’accompagnement de leur manager. Dans le monde des points de vente, la distance s’est invitée dans cette relation, et l’animateur régional manque sérieusement de disponibilité… Cette transmission est donc freinée par le manque de contacts quotidiens.

 

Intégration, plans d’action et expérimentation

 

Bien sûr, les compétences de base sont cadrées lors de l’intégration : des process RH à l’administratif en passant par la partie logicielle… Mais ces « hard skills » n’aident pas à s’approprier les attitudes les plus génératrices de chiffre d’affaire.

 

De plus chaque responsable de magasin a ses propres points forts, qu’on parle de relation clients, de management ou de gestion… C’est donc bien souvent au manager régional de déceler les points de progrès et d’écrire un plan d’action.

 

Pour le reste des compétences, il faut bien accepter une troisième voie : apprendre sur le tas.

 

En théorie, apprendre par l’action n’est pas une mauvaise idée car, après la formation (90% de rétention des messages), c’est bien l’action qui permet d’ancrer les apprentissages. (75% de rétention)*

 

En pratique, avec la distance, les équipes autodidactes manquent de points de comparaison. Comment peuvent-elles savoir si elles sont dans le vrai ?

La réflexion autour de la recherche des meilleurs process s’arrête bien souvent autour d’une solution satisfaisante, pas forcément la meilleure… et bon courage pour changer les habitudes ensuite !

Enfin, en agissant « au feeling » comment transmettre aux autres ? L’intuition ne s’explique pas aisément…

 

Toutes ces raisons poussent à vouloir éviter de laisser les équipes en roue libre, mais comment les aider ?

Mettre en place l’expérimentation autonome.

 

Si on s’aperçoit bien ici de l’intérêt de donner le sens et la méthode AVANT l’expérimentation, il reste à trouver la façon de le faire.

 

1. Détectez les meilleurs.

Chaque action en point de vente se caractérise par des indicateurs. Le chemin le plus court est donc toujours d’aller voir les meilleurs et de décomposer leur méthode.

2. Diffusez le savoir.

Avez-vous déjà essayé de faire un recueil de méthodes et de l’envoyer par mail ? Échec assuré. Pour aller vite (avant les mauvaises habitudes), être attractif et donner du sens, quoi de mieux qu’une vidéo de collègues référents diffusée sur un support mobile ? Certains diront que ça ne vaut pas une formation présentielle. C’est vrai, mais c’est souvent une excuse pour ne rien faire et laisser les mauvaises habitudes s’installer.

3. Prenez du feedback.

Juste avant l’expérimentation, assurez-vous de la bonne compréhension, sous peine d’une déception lors de l’essai. Un Quiz de validation est un excellent moyen d’avancer à distance. Et si en plus il est ludique et permet de centraliser les résultats, vous multipliez les chances de réussite. Soyez disponible à distance pour éclaircir certaines zones d’ombre.

4. Place à l’action.

Assurez-vous bien que le point de vente ait tous les moyens matériels. Faites de ce lancement un véritable kick off sans retour en arrière possible et parlez bien d’une « période » de lancement. Planifiez d’ores et déjà le débrief final.

5. Débriefez.

Axez votre débrief sur les RESULTATS : c’est parce que vous êtes factuel que vous pourrez corriger le tir, sinon les croyances seront plus fortes !

6. Suivez les résultats.

C’est en s’entrainant qu’on gagne en précision et rapidité. Mettez donc en place un suivi chiffré pour le process… Et pourquoi pas le faire animer par une personne référente ?

 

Il y a bien une différence entre apprendre sur le tas et apprendre par l’expérimentation : C’est l’accompagnement à distance. Avec les bons outils de diffusion et de feedback, ainsi qu’un manager régional qui donne du sens et accompagne, vous constaterez que votre réseau s’aligne et gagne en efficacité !

 

*source : national training laboratories

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L’audit est un incontournable pour éviter les risques en point de vente. Il est cependant difficile de garder cette exigence sur les procédures entre deux audits et d’impliquer les équipes sur le sujet. L’auto-audit est donc une piste à creuser.

 

A.G. le 30/04/20

 

Pourquoi les process des points de vente ont-ils besoin d’être contrôlés ?

Qu’il s’agisse de sécurité des biens et des personnes, de respect des procédures, de sécurité financière, tous ces éléments semblent factuels et faciles à appliquer. Avec un bon plan de formation et de la pédagogie, ces gestes basiques devraient pouvoir être effectués en toute confiance.

 

Et pourtant… arrêtez les audits 1 an et vous constaterez les dégâts. On s’en aperçoit d’ailleurs malheureusement quand de l’argent disparait, lors d’une intoxication alimentaire, quand une personne se blesse ou que de la démarque inconnue augmente…

 

Alors pourquoi les process ne sont-ils pas respectés ? Petite plongée au cœur de l’opérationnel terrain : les points de vente passent leur temps à réévaluer les priorités de leurs « to-do-list » car ils ne peuvent pas tout faire. Où se situent les process et la sécurité dans cette liste de priorités ? Rarement dans les premières places, occupées par l’humain, le chiffre d’affaire et les urgences opérationnelles… Il faut donc régulièrement replacer le sujet dans le haut de la liste : c’est le but de l’audit.

 

L’audit, obstacle à la confiance ?

 

Celui-ci peut être effectué par le directeur régional, par un service audit ou tout autre personne présumée impartiale. Sa fréquence peut varier selon le secteur d’activité, les risques encourus et le nombre de points de vente entre une fois par mois et une fois par semestre.

 

Cet audit est rarement un moment plaisant car le contrôle nuit à la notion de confiance qui est si difficile à faire naitre ? Selon la note finale, des sanctions sont également à craindre. Finalement, assez peu de personnes l’envisagent comme une piste d’amélioration.

 

Alors comment remonter ce sujet dans la liste des priorités SANS trop jouer sur l’équilibre confiance / contrôle, ni monopoliser les animateurs régionaux ?

 

L’auto-audit en point de vente : et l’impartialité alors ?

 

L’une des pistes est la responsabilisation des équipes par l’auto-audit. Cette méthode rencontre un certain nombre d’objections :

 

• « Remplacer les audits externes par des auto-audits, c’est baisser en exigence. »

Le but n’est pas d’arrêter les audits externes, mais bien d’augmenter la fréquence de contrôle pour éviter les mauvaises surprises.

 

• « Une note donnée par les équipes ? bonjour l’impartialité… »

C’est justement avec une grille qui ne s’appuie que sur des critères mesurables que l’auto-audit est possible. Le risque c’est que les équipes ne corrigent les erreurs avant de s’évaluer… Est-ce que ce ne serait pas par hasard exactement ce que l’on cherche ?

 

• « Espérer des initiatives d’audit spontanés, c’est utopiste ! »

Il ne s’agit pas de publier une grille d’audit et d’attendre, mais bien de les séquencer et de les ancrer dans les habitudes.

 

• « Comment les équipes vont pouvoir se libérer du temps sur le sujet alors qu’elles sont déjà tellement occupées ? »

Ne demandez pas des audits complets d’une journée, mais morcelez les dans le temps pour qu’elles n’attendent pas l’audit externe pour agir.

 

Comment mettre en place les Auto-audit en point de vente ?

 

1. Retravaillez la grille d’audit existante avec un groupe de volontaires issus des points de vente. Simplifiez là en ne gardant que les 20/80 et déterminez 4 thèmes

 

2. Si vous travaillez avec des franchisés, faites un atelier pour inclure des éléments les concernant directement.

 

3. Construisez un calendrier de diffusion point par point chaque semaine pendant les périodes calmes.

 

4. Communiquez bien le lancement, idéalement en faisant intervenir le groupe de volontaires.

 

5. Utilisez un outil adapté pour ces auto-audits : évitez les impressions papier et les allers-retours en caisse. Ajoutez-y des photos gagner en temps et en objectivité.

 

6. Faites des relances régulières en passant par les animateurs.

 

7. Il ne vous reste plus qu’à constater une réelle amélioration lors du passage des auditeurs !

 

Cet auto-audit préventif est un réel moyen de prévenir les risques et de garder vos équipes vigilantes. Il peut également être utilisé comme auto-audit correctif afin que le point de vente se réévalue après un plan d’action. Une fois bien en place, vous aurez toutes les chances de faire de l’audit… un non-sujet ! Découvrez idélink, l’outil créé pour les audits points de vente.

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Coordonner les actions d’un réseau nécessite une communication bien maitrisée. Pour autant, la sensation de lancer une bouteille à la mer est encore bien présente au moment d’envoyer un mail aux points de vente. Comment y remédier ?

 

A.G. le 20/04/20

 

Pourquoi une enseigne a-t-elle tant besoin de communiquer avec ses points de vente ? C’est assez basique de le rappeler mais la rentabilité d’un réseau vient de ses points de vente (Si on met de côté le e-commerce). La tentation de mettre des caméras partout pour être sûr que tout soit bien fait n’étant pas vraiment la solution, il faut accepter de faire confiance aux équipes terrain. Cette confiance ne veut pas dire qu’il faut laisser les équipes sans les guider, mais plutôt leur donner de la visibilité sur la stratégie du réseau, et les accompagner dans les actions à mener.

 

C’est là que le bât blesse : comment communiquer au mieux les informations opérationnelles du réseau, les chiffres et analyses, les informations du siège pour anticiper, les actualités chaudes, etc. sans noyer ses équipes sous un millier de mails ? C’est à ce moment qu’apparaissent un certain nombre de problèmes :

 

Les dangers de l’information réseau : intermédiaires, quantité, déperdition, feedbacks et appels…

 

Les Intermédiaires : Les Directeurs Régionaux sont les relais entre le siège et les magasins mais ils ne peuvent passer leurs journées à jouer les passe-plats car cela ne leur laisserait plus de temps pour animer leurs magasins. (Et ce rajout d’un intermédiaire va freiner l’information)

 

La quantité d’informations : Abreuver le réseau d’informations sur la façon dont ils doivent travailler est contre-productif : cela revient à noyer les messages importants au milieu d’une forêt de mails sans relief, dont des « annule et remplace », des « copie pour info » et autres « oups, la pièce jointe ».

 

La déperdition d’informations : Comment être sûr que vos mails sont bien lus ? Ont-ils seulement été ouverts ? Certaines fois ils ont été vus par une personne qui a été sollicitée par un client et elle n’a pas relayé l’information…

 

Les feedbacks : Communiquer avec un réseau peut parfois ressembler au lancement d’une bouteille à la mer. Le message est-il lu ? Compris ? Relayé ? Planifié ? Mis en place ? La notion de confiance est ici forte, mais laisse parfois place à la déception lors des visites en points de vente.

 

Les appels : Appeler les équipes revient à choisir pour elles le moment pour communiquer alors que les contraintes opérationnelles sont de leur côté. Qu’elles soient avec un client, en train d’avancer sur une tache, ou en pause, la probabilité de tomber au bon moment n’est pas très élevée…

 

 

Une fois ces contraintes listées, il convient de trouver les recettes qui permettent d’être le support des points de vente, et non l’inverse, y compris dans la communication.

 

Gagner en impact : Ritualiser, structurer, adapter et demander du feedback sur sa communication

 

• Ritualisez votre communication.

Pour que les équipes puissent intégrer ces moments de communication à leur programme, faites-en un rituel ! Un point téléphonique ? Une newsletter du siège ? Un mail du matin ? Un lancement de période forte ? Si ce rendez-vous est prévu et devient une habitude, votre interlocuteur sera disponible et recevra bien mieux le message.

• Structurez votre communication.

Pour vous assurer que chaque message envoyé soit un message reçu, assurez-vous que son destinataire sache qui l’envoie et pourquoi. C’est en utilisant le bon support, à la bonne fréquence, et par le bon canal, que votre communication fera mouche.

• Organisez le feedback.

On dit souvent que même le silence est un message. Mais lequel ? Si vous n’organisez pas le feedback, vous ne le saurez probablement jamais. Mais imaginez à l’inverse recevoir 200 mails de retour ! C’est en étant précis sur la réponse que vous attendez, avec un outil qui centralise les retours, que vous aurez les réponses à vos questions.

Faire un bilan après une période forte ? Obtenir du feedback sur les supports ? Passée la crainte des retours négatifs, vous constaterez que la démarche du feedback régulier s’avère vertueuse…

• Adaptez-vous aux contraintes terrain.

Un dernier conseil : Si vous voulez communiquer efficacement avec votre interlocuteur, adaptez-vous à ses contraintes ! A quel moment de la semaine / de la journée est-il disponible ? De quelles informations a-t-il besoin ? Le moyen de communication est-il réellement adapté à ses contraintes ? Est-ce qu’une application mobile ne serait pas plus pratique qu’une boite mail sur la caisse ? En répondant à ces questions que vous gagnerez, et ferez gagner vos messages, en impact.

 

Vous l’aurez compris, communiquer avec un réseau de points de vente ne s’improvise pas, et c’est autant une question d’empathie que d’outil adapté.

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Les visites de points de vente sont indispensables à l’harmonisation d’un réseau de points de vente. Il est en revanche primordial de mettre en place une vraie stratégie pour faire gagner les équipes en exigence.

 

A.G. le 10/04/20

 

Si les points de vente ont pour principal intérêt de rapprocher une enseigne de ses clients, le revers de la médaille les met à distance des services du siège. Le métier de Directeur Régional (DR) est donc le trait d’union avec l’enseigne, leur principal point de contact, c’est lui qui personnifie la marque. Bien entendu, les points de vente reçoivent de nombreuses informations en provenance du siège, par mail ou à l’aide d’un outil plus adapté à leurs contraintes, mais qu’en est-il de leurs points de contact physiques ?

 

La visite : un acte managerial individuel ou une stratégie d’entreprise ?

 

Un directeur régional voit en moyenne tous ses points de vente tous les mois, voire plus selon leur nombre sur son secteur. Chaque visite est l’occasion de transmettre, d’échanger, de contrôler et d’évaluer aussi. Ça ne représente donc que 12 occasions par an de faire avancer ses équipes. Évidemment l’animateur régional n’attend pas de les voir physiquement pour créer avec elles du lien, mais on ne peut nier que la visite de point de vente reste, qu’elle soit aimée ou subie, un moment spécial.

 

Si le Directeur régional doit harmoniser ses visites sur sa région afin d’imprimer le même niveau d’exigence partout, qu’en est-il du réseau ? N’existe-t-il pas un moyen d’harmoniser la politique de visites et de construire une exigence commune ? Penchons-nous donc sur les périodes d’animation et leurs particularités.

 

La disponibilité des équipes : le baromètre de la visite

 

A chaque période ses objectifs de visite

 

• Au début d’une période clame, il convient de définir sa roadmap en lien avec stratégie réseau, puis de la dérouler : c’est le moment où les équipes sont le plus disponibles, on peut donc les manager de façon participative et/ou et délégative : Faire grandir, autonomiser, compléter ses équipes, créer de la cohésion et de l’adhésion, travailler la confiance…

 

• La période juste avant un pic d’activité consiste à préparer (Planifier, donner stratégie, donner les moyens, contrôler…) et motiver. (Avoir des équipes gonflées à bloc pour le démarrage) c’est le moment d’ouvrir les yeux et de manager de façon persuasive !

 

• L’objectif du management en période forteest simple : performer. Le management se fait plus directif : Il faut contrôler que la mise en place soit parfaite, que les équipes soient motivées, les challenger et les aider dans leur gestion des priorités. C’est également le moment d’être présent à leurs coté pour les aider si besoin.

 

• Juste après ce pic d’activité, n’oublions pas le débrief : faire prendre du recul sur le vécu pour récolter de l’expérience : Qu’as-tu appris ? Comment ferais-tu autrement ?

 

• Et nous voici revenus au début de la période calme. Attention, pour une période de 3 mois par exemple, avec le débrief et la roadmap au début et la préparation à la fin, on peut vite se retrouver avec 2 visites seulement pour le travail du fond !

 

Si chaque période a ses objectifs & Key Performance Indicators (KPI) alignés avec la stratégie du réseau, chaque visite se doit donc de poursuivre ces objectifs et KPI. Ainsi, en améliorant ses visites, on optimise la stratégie du réseau… Alors comment faire ?

 

La trame de visite : l’outil de base d’une exigence commune

 

Il est temps de s’en remettre à l’intelligence collective : si un DR a les meilleurs résultats en contact client, il a sans doute les bonnes recettes d’animation, si un autre a les meilleurs indicateurs de stock, il a forcément des best practices à partager à ses collègues. C’est donc tous ensemble qu’il est possible de construire la meilleure trame de visite : s’appuyer sur les points forts de DR pour les développer tous ensemble et faire gagner le réseau.

 

A ce propos, si vous vous posiez encore la question : Oui il faut formaliser les visites. Pourquoi ? ça permet de se mettre d’accord avec son responsable de magasin, de lui faciliter le débrief avec son équipe, de voir la progression de visite en visite, de gagner en objectivité (avec des photos), d’avoir des traces en cas de litiges, etc… (et dans le cas d’un franchisé c’est contractuel) Si la crainte est de perdre en relationnel lors de la visite, il s’avère qu’en réalité un outil intuitif vous fera plutôt économiser du temps pour échanger.

 

Une trame ou des trames de visite ?

Nous l’avons vu : Il existe plusieurs objectifs de visite, il vous faut donc plusieurs trames.

 

• Période calme : les visites sont plus longues et plus approfondies: audit, échange sur les chiffres, coaching, parcours client, etc…. Il est donc intéressant de refaire le support de visite en début de période et d’y ajouter éléments de la stratégie, y compris concernant les attitudes attendues. (Plus de temps pour l’observation) S’il existe un service audit, vous pouvez lui créer une trame plus complète. Vous pouvez aussi diffuser des trames d’auto-audit pour faire gagner vos équipes en autonomie…

 

• Préparation des périodes fortes : il convient de motiver et de préparer lors d’une réunion régionale, mais aussi de s’assurer individuellement que tout le monde est prêtavec une checklist commune. (Stock, fournitures, plannings, équipe, challenge, animation, etc…) Pas de place pour le doute !

 

• Période forte : Pas de temps disponible en point de vente et un manque absolu de recul. Place aux visites flash pour réajuster la gestion des priorités et régler rapidement les soucis car un grain de sable peut vite se transformer en catastrophe. Il est temps de mettre en place un support de visite rapide et efficace orienté performance avec des préconisations claires et précises. Aidez également vos équipes à replanifier leurs retards, c’est la clef !

 

Lors de cette période, les visites se font plus courtes pour faire le plus possible de points de vente dans un temps restreint. Bien évidemment, il convient ensuite d’aller aider là où il y en a besoin.

 

Comme vous pouvez le constater, les visites commerciales sont non seulement un moment spécial, mais elles peuvent aussi être un élément de votre stratégique. C’est en alignant tout le réseau sur une exigence commune que le ferez grandir pour performer tous ensemble.

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Le Challenge est avant tout une façon de motiver les équipes à atteindre un objectif lors d’un temps fort de commerce. On peut aussi en s’y prenant bien renforcer la cohésion d’équipe et éviter l’essoufflement.

 

A.G. le 03.04.20

 

Si vous vendiez des fournitures scolaires, vous préfèreriez faire +15% en chiffre au mois de septembre ou au mois de décembre ? En serait-il de même si vous vendiez des jouets ?

 

Il y a un temps pour tout dans la vie d’un réseau : un moment pour développer les compétences de ses équipes, leur autonomie, optimiser les process, etc… Mais quand vient le moment du pic de Chiffre d’affaire, celui qui va représenter 25%, 40%, voire 60% du chiffre annuel, il n’y a qu’un focus : le commerce ! La réussite de ces temps forts demande bien évidemment de la préparation et de la coordination, que ce soit au siège (bons produits, stock, communication…) ou dans les points de vente. (fournitures, nombre d’heures nécessaires, plannings, …)

 

Ces compétences et cette coordination sont primordiales, mais le moment venu, comment faire pour maintenir ses équipes au top de la motivation pendant plusieurs semaines ? (Surtout quand on a moins de temps pour le relationnel)

 

La réponse tient en un mot, ou plutôt un outil : le CHALLENGE. Les équipes points de vente en sont friandes, certaines par goût de la compétition, d’autres par goût du jeu ou pour la récompense… Toujours est-t-il que dans une période de dépense d’énergie, de surcroit d’activité et de pression pour les chiffres, les challenges amènent une bouffée d’air frais aux équipes.

81 % des directeurs commerciaux constatent une augmentation de leur CA en période de challenge*.

 

Voici donc nos 7 ingrédients garder vos équipes à boc :

 

LA PREPARATION

• Montez une équipe de deux ou trois directeurs régionaux créatifs 5 semaines avant le début pour écrire le challenge en amont et donnez-leur le budget challenge. Faites-le ensuite valider et prévoyez une présentation au reste des directeurs régionaux 3 semaines minimum avant l’évènement. Ce délai permettra aux animateurs de présenter le challenge à leurs équipes sans entraver la préparation du point de vente.

 

L’OBJECTIF

• Le but est bien entendu de focaliser les équipes sur la performance attendue : votre indicateur de performance sera donc la base de votre challenge.
• L’idée est aussi de mettre dans le challenge des éléments de la stratégie mise en place pour l’atteindre : Vous avez tout misé sur 10 références ? Axez une partie de votre challenge dessus… Vous voulez vous différencier de votre concurrence par le service client ? Incluez les indicateurs liés au client dans le challenge… Le tout sans en faire une machine à gaz ! Le challenge doit rester simple.

 

LES BONUS 

• Certains challenges durent 4 à 5 semaines, gare à l’essoufflement !

Les Bonus servent à tenir sur la durée : si quelques magasins s’échappent rapidement, les autres vont arrêter de se battre. Incluez donc chaque semaine quelques bonus pour leur permettre de se rattraper ainsi qu’un super bonus à la fin pour maintenir le suspense !

• Que mettre dans les bonus ? Les fameux éléments de votre stratégie : Le mardi, 20 points de plus à ceux qui dépassent la moyenne sur la collecte d’adresses mail, les ventes de cartes cadeau, les notations des clients, le panier moyen…
• Mettez également des bonus fun pour amener de la légèreté au challenge : par exemple tous les jeudis 20 points pour le magasin qui fait la photo d’équipe la plus originale. Il vous suffit alors de lancer un sondage pour que les magasins élisent la meilleure photo ! Voilà qui créera du lien en pleine période forte.
• Enfin vous pouvez envoyer des quiz portant sur des éléments commerciaux : les dates de l’opération, la PLV en vitrine, les produits star, etc…

 

LES PARTICIPANTS 

• Veillez bien à inclure tout le monde: il faut donc trouver une solution pour les magasins non comparables, inclure franchisés et succursales, etc… S’il y a trop de monde, les chances de gagner s’amenuisent et la motivation diminue. Faites donc des sous-groupes par région ou par taille de magasin.
• Si possible faites un challenge pour les animateurs dans le même temps et sur les mêmes indicateurs ! Quoi de mieux pour être sûrs de l’animation du challenge que de les impliquer directement !

 

LE THEME 

• Le thème doit être fort et bien marketé : pensez à gamifier le challenge en vous inspirant d’un jeu télévisé, d’une compétition sportive, etc… et poussez ce thème jusqu’au bout ! Vous pourrez ainsi apporter une identité graphique différenciante et emmener facilement vos équipes…

 

LA RECOMPENSE

• En soi la valeur du cadeau de doit pas être l’élément premier du challenge, mais vous ne pouvez pas offrir un cadeau moins beau que lors du précèdent challenge… En moyenne, la valeur du lot est de 182€ par gagnant (Qui est dans 82% des cas un chèque cadeau)* Veillez à bien récompenser l’ensemble de l’équipe (Pourquoi pas avec une activité d’équipe ?)

 

LA COMMUNICATION

• Communiquez avant : fixez bien des règles du jeu claires dès le début, et ne les changez pas en cours. Impliquez dès le début la personne qui va animer les points challenge. (Idéalement une des personnes qui a créé le challenge, relayé par les animateurs)
• Animez tous les jours : C’est l’un des éléments clés du challenge ! Valorisez les meilleurs, ainsi que ceux qui remontent, encouragez ceux qui sont à la traine en leur parlant des bonus… Si vous le pouvez rendez les résultats accessibles à tout moment pour les rendre accros au challenge ! (Et donc à l’objectif)
• Communiquez après : Mettez en avant l’équipe (fierté) mais aussi la méthode employée ! (Partage des best practices)

 

Pour vos temps forts, vous avez optimisé vos stocks de marchandise, n’oubliez pas maximiser votre stock de motivation !

 

* étude ActionCo et Cegos 

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La distribution de produits ou de services en points de vente nécessite de coordonner nombre d’actions au niveau du siège, et de les mettre en place sur le terrain. Pas si facile cependant à diffuser…

Ah le clivage siège réseau… Clivage ? Vraiment ? Vous ne trouvez pas ce mot un peu fort ? On parle bien de personnes qui travaillent pour une même enseigne, qui partagent une même vision… Si les premiers œuvrent pour faciliter le travail des seconds, les choses devraient être simples, non ? Et si les seconds font de leur mieux pour mettre en œuvre les stratégies imaginées par les premiers, tout le monde fonctionne à l’unisson, n’est-ce pas ?

Pourtant il arrive encore d’entendre au détour d’une machine à café* : « tant pis pour les points de vente retardataires, ils n’avaient qu’à répondre dans les temps. » Ou en tendant l’oreille au fond d’un magasin* : « Au siège ils pensent qu’on est à l’affût de nos mails derrière la caisse ? » Alors, pourquoi ces grains de sable dans les rouages de la plupart des réseaux ?

Les équipes siège vu du point de vente : manque d’engagement, de communication et d’empathie.

Petit vis-ma-vie : vous voilà en point de vente. Pas facile d’être au bout de la chaine de décision !

Chaque petite erreur faite au siège finit par se retrouver en magasin. (Voir par y être assumée.) Pas assez de marchandises envoyées ? On perd du chiffre. Trop de marchandises ? On perd du temps et de l’argent en manutention… D’où le sentiment de manque de compétence des personnes du siège.

D’autre part, les demandes affluent souvent des différents services qui voudraient avoir une vision terrain. Elles ne tombent pas toujours au bon moment, ou parfois ils envoient des informations contradictoires. (Ils ne se parlent pas entre services ?)

Si on ajoute à ça l’impression d’être dans le feu de l’action quand les autres n’y sont pas. (Personne ne répond au siège après 18h ni le weekend), des frustrations peuvent naître…

D’autant que, le réseau devant être homogène, les équipes terrain peuvent se sentir bridées de ne pouvoir prendre d’initiatives individuelles (alors que c’est en magasin qu’on connait le mieux les clients !)

Pour finir, un problème de taille : la gestion des mails en point de vente peut vite se révéler compliquée : Quand les lire ? Qui les a lus ? Lesquels sont importants ? De nombreuses infos passent à la trappe… Vous commencez à comprendre d’où peuvent venir ces frustrations ?

Les points de vente vus du siège : peu disciplinés et souvent négatifs.

Changeons maintenant d’angle de vue : nous voici dans un service du siège. Pas facile de coordonner tant de points de vente !

Le manque de visibilité terrain est bien entendu une problématique majeure, qu’on peut tenter de résoudre en demandant souvent des informations aux magasins, avec une deadline de réponse (Mais pourquoi ils nous répondent jamais alors qu’ils se plaignent qu’on ne leur demande pas leur avis ?)

Mais concrètement, à quel moment a-t-on les magasins au téléphone ? Quand ils rencontrent des soucis. (Donc on ne les a jamais quand ça va.)

Le point de frustration, c’est que les services mettent en place des trésors de stratégie et de process, mais s’aperçoivent lors de visites qu’elles sont mal appliquées, voire pas du tout. (Ça sert à quoi qu’on travaille un dispositif s’il n’est pas mis en place ?)

Au final, quand les chiffres ne suivent pas, est-ce que c’est la stratégie qui cloche ou son application ?

Faire ces constats est une première étape, mais la suivante n’est pas tant de trouver un responsable que tenter de rapprocher nos deux populations !

Quelques recettes qui ont fait leurs preuves :

• Démarrer dans l’enseigne par un passage en magasin pour les services siège – et inversement – est l’occasion de comprendre les contraintes de chacun.
• Rien de mieux pour apprendre à travailler ensemble qu’un groupe de travail transversal ! Pour actualiser un process métier, préparer une forte période ou choisir entre 2 dispositifs…
• Personnalisez votre communication ! Pour passer une info, pourquoi ne pas tenter de se mettre en scène dans une vidéo, voilà qui crée de la proximité !
• Utilisez des outils de communication adaptés au terrain (donc pas des mails), pour maximiser la descente et les remontées d’informations. N’hésitez pas à demander du feedback en période calme sur les collections et évènements.
• Impliquez les animateurs dans les sujets stratégiques, ce sont eux qui vont redescendre la vision à leurs équipes ! (Et les relancer dans certains cas)
• Réduisez le nombre d’intermédiaires entre le siège et les points de vente pour créer de la proximité, sans mettre les animateurs régionaux hors du coup.
• Enfin, c’est la culture terrain de l’ensemble des acteurs de l’entreprise qui permettra à chaque service de mieux comprendre la finalité de son travail. Que ce soit pour aller tester une mise en place, intervenir lors d’une formation terrain, ou pour aider lors des temps forts…

Au final, vous l’aurez compris, connaitre mieux l’autre et ses contraintes est la base incontournable pour arriver à travailler avec lui. C’est en faisant un effort pour prendre en compte ses problématiques et en s’y adaptant qu’on forme une équipe. (Que ce soit avec des outils comme Idélink ou en mettant l’empathie au cœur de la culture d’entreprise.)

Et vous, qu’allez-vous mettre en place pour fluidifier la communication dans votre enseigne ?

*toute ressemblance avec une enseigne que vous connaissez ne serait que purement fortuite.

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