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Retrouvez ici les actualités sur nos outils, mais aussi (et surtout) des contenus sur ce qui anime au quotidien nos échanges avec les réseaux utilisateurs d’Idélink.

C’est parce que vous souhaitez rester à la pointe du digital, de l’innovation managériale, de l’excellence opérationnelle et de la fluidité dans la communication qu’Idélink est un partenaire avant d’être un outil !

 

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    Cas Client Midas

    Maxime Belmonte est Directeur des Projets, de l’innovation et des Systèmes d’Information chez Midas. Il est dans l’enseigne depuis 15 ans dont 7 ans en tant que Directeur des succursales Midas France.

    C’est lui qui a mis en place Midaslink (la version Midas d’Idélink) en France, en Belgique et en Espagne.

     

    Midas est une enseigne spécialiste de l’entretien de l’Automobile qui appartient au groupe Mobivia.

    Elle compte 750 garages en Europe, dont 360 en France. (30 succursales et 330 franchises)

    La France est découpée en 2 grandes zones où les responsables de secteurs gèrent entre 15 et 25 centres.

    Leur rôle est d’aider le franchisé à avoir des résultats, mais aussi de s’assurer qu’il respecte les chartes Midas.

    Cette logique de partenariat est centrale car l’enseigne comme les franchisés ont un intérêt à ce que les centres performent.

    « Midas est un vrai Franchiseur, c’est notre métier. Nos franchisés sont des TPE, leur job c’est de s’occuper du client. »

     

    1.Situation Initiale

    Midas a contacté Idélink pour résoudre 2 problématiques :

     

    2.Communiquer mieux et plus vite

    En tant que Franchiseur, Midas avait besoin d’informer les équipes terrain, mais aussi d’avoir leur retour :  les Franchisés étant des entrepreneurs Indépendants, ils doivent donner leur accord à Midas sur certains sujets (ex : participer à des promotions, faire du CRM, etc.)

    Le principal souci dans cette relation était le manque de temps : la plupart des patrons étaient sur le terrain, face au client, et ils ne lisaient que 15% de leurs mails.

    L’enseigne avait donc beaucoup de mal à communiquer avec son réseau : les Responsables de Secteur passaient énormément de temps au téléphone à relancer, à téléphoner, etc…

    Un temps qui n’était dès lors plus dédié à aider les franchisés à développer leur commerce.

    Le souci était le même pour diffuser des vidéos aux équipes terrain : elles étaient postées sur l’intranet mais personne ne les regardait car il fallait être sur son PC.

     

    « On a besoin de leur retour sur plein de sujets. Un franchisé, son job c’est le client, il n’est pas sur ses mails, il n’a pas le temps. On avait beaucoup de mal à communiquer avec notre réseau. Il fallait que les responsables de secteur rament derrière. Le mail n’est pas adapté. »

     

    3.Lancement de la centrale d’achats Midas

    Au départ de la centrale, les commandes se faisaient par email : des tableaux excel étaient envoyés aux franchisés.

    50% d’entre eux ne les ouvraient même pas, les autres en retard, cela demandait un retraitement des tableaux pour les compiler et lancer les commandes, donc cela rajoutait du temps et potentiellement des erreurs.

    D’autre part, certaines offres n’étaient pas configurables et ne correspondaient pas aux besoins des franchisés. (les besoins de centres de centre-ville ne sont pas les mêmes que ceux situés en montagne par exemple)

     

    4.Le lancement de Midaslink

    Midaslink a été mis en place en France en 2018 avec 2 modules phares dans un 1er temps:

    • Des sondages

    Le succès de ceux-ci tient à leur simplicité de création coté siège et à leur simplicité pour le franchisé : il reçoit une notification sur son téléphone et répond facilement dans la foulée.

    • Un module Bons Plans

    Là aussi celui-ci a été pleinement pensé pour les contraintes du terrain : le franchisé commande pour son ou ses garages via l’application, l’information arrive directement aux systèmes d’information et la commande part.

     

    L’adoption de l’application s’est faite en 1 semaine pour 60% des franchisés et il a été facile de convaincre les autres puisqu’elle a été pensée pour eux et les aide au quotidien.

     

    « Nous ce qu’on veut c’est pouvoir créer des sondages auxquels les franchisés puissent répondre en 2 clics n’importe où, n’importe quand afin de leur faciliter la vie. Aujourd’hui tout le monde -ou presque- a un smartphone »

    5. Le résultat

    L’application se situe clairement dans la logique de partenariat prônée par Midas : elle simplifie la vie des franchisés et permet à Midas d’être plus réactif et performant.

    • En moins de 48h, réponse de la grande majorité du réseau à un sondage
    • 20% du chiffre d’affaire de la centrale d’achat fait via Midaslink.

    « Ça permet de faire des choses qu’on n’aurait pas pu faire avant. On a mis de plans d’actions commerciaux à faire, on avait des coups à faire pour les franchisés, et on a pu aller vite, clairement on ne l’aurait pas fait sans Midaslink. On communique plus et plus Facilement. »

    Fort de ces résultats sur la problématique de Base, MidasLink a été lancé en Belgique et en Espagne.

    En France, d’autres usages se sont imposés, comme des Vidéos que le Franchisé peut regarder où et quand il le veut. Celles-ci permettent de diffuser des messages de l’équipe dirigeante dans un format plus personnel et impactant (très utile en temps de crise), ou de mettre à disposition des tutos plus parlants.

    Des Challenges ont également été lancés afin de permettre aux franchisés de comparer leurs performances aux centres de leur région.

    La partie Audit est également en cours de lancement et Maxime envisage de déployer Midaslink jusqu’aux collaborateurs pour leur soumettre des vidéos et Quiz lors de leur intégration.

    « Chez Midas on a 3 valeurs essentielles : L’audace, l’exigence et la proximité. Je trouve que l’application correspond bien à ça : L’AUDACE parce que c’est un mode de communication innovant, LA PROXIMITÉ parce que ça nous a permis d’être plus proche de notre réseau et L’EXIGENCE parce qu’on a été exigeants avec idélink et qu’ils ont répondu présent ! »

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    Antoine GARBEZCas Client Midas
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    Des équipes performantes dès la réouverture des points de vente

    Tout comme pour le premier confinement, la fermeture des points de vente est brutale. Laisser les équipes terrain à leurs interrogations sans accompagnement de l’enseigne expose à des surprises lors de la réouverture…

    Comment penser pouvoir garder ses équipes « motivées » quand la définition de ce mot est « Créer chez quelqu’un les conditions qui le poussent à agir »

    Agir en réseau de points de vente, c’est une action qui est toujours orientée client, orientée résultat… Alors quand on met en pause la vente magasin, à quoi peut-on s’en remettre ?

    Nous sommes donc allés fouiller dans les différents types de management (dont l’objet est clairement de créer les conditions pour faire agir les équipes).

    Ceci est valable pour le management comme pour le partenariat, dans le cas de franchisés.

    Si les RESULTATS ne sont plus le moteur immédiat, il est indispensable de passer sur un focus relationnel, sous peine de perdre le bébé avec l’eau du bain.

    Mais comment réagencer son management sans avoir l’impression d’y perdre ses repères ?

    Avant de détailler l’alternance des modes délégatifs et persuasifs, jetons un œil à la courbe du changement :

    Voici donc les 4 étapes indispensables pour aider ses équipes à rester motivées quand le réseau est fermé :

    1/ Écoutez

    En dehors du virus, les équipes ont peur de l’insécurité pour leur entreprise, leur point de vente, leur poste. La peur -comme les émotions en général- a pourtant du mal à s’exprimer en entreprise. Faire s’exprimer en collectif permet d’entendre les interrogations que certains n’osent exprimer. De la colère peut également être verbalisée. Une phase individuelle auprès de ceux qui ne se sont pas exprimés est également importante. Cette expression est nécessaire pour passer la phase du le déni.

    Cette phase est à mener par le manager direct car elle nécessite une grande confiance.

    2/ Rassurez

    Après la nécessaire expression du choc, des reproches peuvent s’installer car il faut un responsable. Une fois qu’il est clair que cette situation n’est la faute de personne, de la tristesse peut s’installer. C’est seulement alors qu’il faut utiliser son management persuasif pour favoriser le rebond. Parler de la mission de l’entreprise, de sa vision, permet de réaligner chacun, de donner du sens. Ces éléments stables sont un moyen de prendre de la hauteur.

    Cette phase peut être faite par les managers auprès de leur équipe, ou lors d’une visio ou vidéo par le responsable réseau, voire le DG.

    Ces 2 premières phases, qui peuvent sembler passives, sont absolument nécessaires pour créer les conditions de la réussite à venir.

    3/ Éclairez la cible

    Rester dans l’arrêt du présent est dangereux, il est donc important de fixer des deadlines, des objectifs, même s’ils peuvent encore bouger. Cette projection est, elle aussi, un exercice de management persuasif car les équipes ne se mettront en action que si elles croient en cette réouverture en fanfare ! Déclinez la vision en stratégies, en buts à atteindre, mais laissez une marge de manœuvre dans les décisions à prendre…

    Il est question d’opérationnel et de confiance, il est donc important que le manager direct en soit le porte-parole !

    4/ Action : place au participatif !

    Co-construire les conditions du succès de la réouverture permet à la fois de garder ses équipes motivées, mais également de créer une véritable adhésion lors de la réouverture ! Les sujets peuvent être nombreux, pour créer des groupes de travail à taille humaine… Il faut penser à un bon moyen de diffusion, avec de l’impact et un relais managérial ! Des sondages sont également un moyen d’impliquer un large nombre de personnes !

    Vous l’aurez compris, pour garder la motivation au cœur et lutter contre la distance physique, la communication et l’identité partagée sont 2 éléments indispensables.

    Idélink met à disposition des équipes en points de vente une application mobile qui permet de maintenir le lien dans cette période de confinement pour favoriser la performance à la réouverture. Pour plus d’informations, consultez l’usage Communication Points de vente de l’application Idélink.

    Et vous, comment allez-vous provoquer votre rebond ?

     

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    Antoine GARBEZDes équipes performantes dès la réouverture des points de vente
  • Et-si-la-clef-de-la-relation-client-était-dans-l’expérience-collaborateur_3.png

    Et si la clé de la relation client était dans l’expérience collaborateur ?

    Le rêve de toute enseigne : des équipes qui se soucient toujours des attentes de leurs clients et leur font vivre un moment d’exception. Pourquoi la réalité en est-elle si souvent éloignée, et surtout comment s’en rapprocher ? L’expérience collaborateur est une vraie piste à creuser…

     

     

    La symétrie des attentions vous connaissez ?

     

    Mais si : le principe selon lequel la qualité de la relation entre une entreprise et ses clients est symétrique à la qualité de la relation de cette entreprise avec ses collaborateurs.

     

    Selon Thierry Spencer, directeur de l’Académie du service, « Si un directeur de magasin ne salue pas ses employés en arrivant le matin, vous avez peu de chances que les vendeurs disent également bonjour aux clients. »

     

    Cette théorie de la symétrie des attentions fait le lien entre :

    • Bien-être et performance,
    • Motivation et chiffres,
    • Management et turnover.

     

    Pour un directeur de magasin on en comprend bien le principe, mais est-ce aussi simple entre un responsable de point de vente et son animateur régional qu’il ne voit qu’une fois toutes les 6 semaines ?

     

    Distance physique et proximité ressentie : une affaire de communication et d’identité commune.

     

    Est-ce que la distance physique entre un responsable de magasin et son manager génère une distance dans la relation client ?

    En réalité il convient de faire la différence entre proximité physique et proximité perçue. Celle-ci est directement liée, selon le modèle de la proximité perçue de O’leary, Wilson et Metiu, à la communication et à l’identité partagée. C’est donc en adaptant sa communication à son collaborateur qu’on l’incite à s’adapter aux attentes de son client. Et c’est en créant une identité forte pour son réseau qu’on aidera ses équipes terrain à véhiculer les valeurs de l’enseigne auprès de leurs clients.

    Mais si ce lien entre la place centrale du client et la communication managériale est avéré, comment la fluidifier dans un réseau où la distance s’invite dans l’équation ? Arnaud Deschamps, directeur général France de Nespresso dit à ce sujet :  » Mon rôle en tant que dirigeant est de mettre nos collaborateurs dans les meilleures conditions de performance, en leur offrant les bons outils de travail, l’autonomie nécessaire pour mener à bien un projet, la compréhension de la stratégie de la société…  » 

    5 astuces pour mettre l’expérience collaborateur au centre et ainsi soigner son expérience client :

    1/ Posez le cadre mais laissez la place à l’initiative (et donc à l’erreur)

    S’il est primordial de poser un cadre clair pour garantir l’homogénéité d’un réseau de points de vente, laisser une marge de manœuvre pour apporter sa plus-value et indispensable. C’est de cette façon que vous indiquerez aux équipes qu’elles ont de la valeur. (Et donc qu’elles montreront de l’estime pour leurs clients) Quant au risque d’erreurs, vous visez le zéro défaut ou les 100% clients satisfaits ?

     

    2/ Passez à l’exigence bienveillante

    La bienveillance est-elle une nouvelle mode managériale pour bisounours ? L’idée est plutôt de faire preuve de bienveillance avec les équipes tant qu’elles ne sortent pas du cadre mais de ne pas faire de concessions en dehors pour ne pas fragiliser la qualité de service et garder le contrôle sur l’image de l’enseigne.

     

    3/ Adaptez votre réseau au mode de travail des équipes terrain (et facilitez-leur la tâche)

    La communication réseau est rarement adaptée aux exigences du terrain. Lire ses mails toutes les 2h en caisse ? Répondre au téléphone quand il y a des clients ? Consulter l’intranet 4 fois par jour ? ce sont des choses possibles dans un bureau, mais pas en point de vente. Passer à un mode d’animation mobile, c’est garantir que les équipes s’adaptent elles aussi aux besoins de leurs clients.

     

    4/ Rompez l’isolement des équipes terrain

    La distance entre les points de vente d’un réseau crée aussi un isolement pour les responsables de ceux-ci. Créer de la cohésion en créant des communautés de pratiques aidera les équipes terrain à mieux partager leurs meilleures astuces et donc à s’améliorer et prendre confiance en leur savoir-faire.

     

    5/ Détectez les talents et mettez-les en situation de réussite (puis valorisez-les)

    Laisser la place à l’initiative est la première étape pour faire éclore les talents. Les détecter est la 2ème. Il convient ensuite de leur déléguer des missions et de les mettre en valeur. En créant ces référents régionaux spécialistes sur leur domaine, vous créez des pôles d’excellence qui ressortiront directement sur la satisfaction client.

     

    Si toutes ces actions vous permettent de mettre vos collaborateurs, et donc vos clients au cœur des attentions, il y a fort à parier qu’en gardant vos équipes plus longtemps vous fidéliserez également vos clients !

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    Antoine GARBEZEt si la clé de la relation client était dans l’expérience collaborateur ?
  • Faut-il-Libérer-ou-structurer-l’information-dans-les-réseaux-de-points-de-vente_2.png

    Faut-il Libérer ou structurer l’information dans les réseaux de points de vente ?

    L’information est le nerf de la guerre dans les réseaux, pour pouvoir coordonner et harmoniser les pratiques des points de vente. Vouloir la contrôler à tout prix entraine des frustrations chez les équipes terrain mais la libérer n’est pas sans risque… Un tour de la question s’avère nécessaire…

     

    La révolution Whatsapp

     

    La vie de bien des réseaux de points de vente a changé depuis l’apparition des messageries instantanées. Chez vous aussi ?

     

    Avant l’arrivée de l’application au téléphone vert, la communication se faisait au moyen d’une multitude de mails formels, avec un nombre de personnes incroyable en copie, le tout sans interaction ni retour… autant de bouteilles à la mer.

    Puis assez spontanément, des groupes se sont créés sur whatsapp, avec l’immense avantage de l’instantanéité ! Quoi de mieux pour communiquer avec son équipe ou ses collègues !

     

    Je vous propose une expérience sociologique : dans un groupe whatsapp avec 30 points de vente, annoncez la mise en place d’une animation commerciale.

    Combien de messages devrez-vous envoyer avant d’être sûr que l’information est bien comprise dans son intégralité ? Comment être sûr que tout le monde l’a bien reçue ? (et combien de réactions aurez-vous à gérer, au risque de faire perdre aux derniers lecteurs le courage de tout lire ?)

     

    Imaginez maintenant lancer la même opération à l’échelle de tout le réseau : impossible de laisser la parole à tout le monde ! Vous ne savez plus désormais qui a bien lu l’info, peut-être même que certaines personnes dans le groupe ne sont pas concernées… (je ne vous parle même pas de poser une question…) Au final, vous n’êtes pas plus avancé qu’avant.

     

    Alors se pose la question : faut-il libérer ou structurer l’information ? (et à quel niveau ?)

     

    En réalité, vous l’aurez compris, la question est un peu plus complexe que cela et nécessite de réfléchir aux différents canaux de communication des différents interlocuteurs.

     

    En voici les clefs d’entrée :

    1 ) Libérez la communication

    • Favorisez la cohésion et l’entraide en utilisant des applications de messagerie ou des réseaux sociaux d’entreprise ! Tout échange transversal donne lieu à des échanges qui réduisent le sentiment de solitude.
    • Usez et abusez de l’intelligence collective sur des décisions qui ne sont pas urgentes, l’adhésion n’en sera que meilleure.
    • Créez de la proximité avec vos équipes avec un mode de communication ouvert, dans lequel chacun peut s’exprimer.

     

    2 ) Donnez accès à l’information

    • Évitez la perte de temps à rechercher une information dans le fil d’une messagerie ou d’une boite mail, par exemple avec un intranet à l’arborescence claire et intuitive.

     

    3 ) Pilotez les informations « chaudes »

    • La meilleure façon de ne pas avoir l’information du moment pour les équipes de points de vente : devoir ouvrir sa boite mail ! Un outil adapté à la mobilité est primordial pour les métiers terrain. (Une notification est lue en moyenne 1h26 avant un email)
    • Ciblez vos destinataires pour ne pas inonder tout le monde d’infos, mais ne zappez pas les animateurs : ce sont eux qui sont garants de la mise en place opérationnelle !
    • Variez les supports pour capter l’attention : Photos, Quiz, Vidéos, Sondages… autant de façons de rendre l’information attractive !

     

    4 ) Structurez les remontées terrain

    • Habituez vos équipes à des remontées simples et rapides, vous aurez vos réponses plus facilement.
    • Le recours à ces sondages réguliers vous aidera à prendre vos décisions sur la base d’informations objectives, et celles-ci ne souffriront pas la controverses car elles seront plus collectives !

     

    Pour conclure, vous noterez que l’information n’est pas UNE, elle est PLURIELLE :

    Celle qui se partage, qui se discute, celle qui mène à l’action, celle que d’autres voudraient avoir… (et aussi celle dont les autres ont besoin mais pas vous)

    En choisissant quelles informations méritent d’être libérées, et quelles autre méritent d’être structurées, vous pourrez ainsi éviter… l’infobésité !

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    Antoine GARBEZFaut-il Libérer ou structurer l’information dans les réseaux de points de vente ?
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    Digitalisation des points de vente : Le temps et la confiance sont vos atouts !

    Le Digital occupe une place de plus en plus importante en point de vente. L’adoption de ces nouvelles solutions est cependant assez inégale d’un outil ou d’une enseigne à l’autre.

     

    Enfin ! Enfin vous avez trouvé la solution à ce problème que vous pensiez structurel !

    Qu’il s’agisse de management à distance, d’opérationnel terrain ou encore de gestion des flux, des irritants apparaissent et il est de votre devoir de les diminuer.

    Vous avez donc trouvé le fameux outil digital qui permet de libérer les vendeurs, voire de les augmenter, pour ré-enchanter l’expérience client face à la poussée de l’e-commerce !

    Et pourtant… La solution miraculeuse est lancée… et rien ne se passe, c’est même pire ! personne ne comprend l’utilité de cet « outil de plus ».

    Pourquoi ? Que s’est-il passé ? Est-ce que le besoin a mal été identifié ? La réalité est en fait un peu plus complexe…

     

    Douleur latente ou douleur identifiée ?

    Cette différence de perception quant au besoin vient souvent du degré de maturité des acteurs face au problème. Si cette « douleur » est latente, le besoin de changer n’est pas identifié. L’effort à faire pour changer ne vaut donc pas la peine pour eux. Si elle est identifiée, alors le jeu en vaudra la chandelle !

     

    Courbe d’adoption de l’innovation : l’objectif des 84%

    La différence peut également venir de l’appétence pour le changement. La courbe d’adoption de l’innovation telle que décrite dans Crossing the Chasm de Geoffrey Moore est en ceci une aide précieuse :

     

     

     

     

    Les personnes qui lancent un projet d’innovation sont eux-mêmes souvent des innovateurs et des visionnaires. Leur goût pour la nouveauté, combiné à une douleur identifiée, peuvent s’avérer être un handicap car 16% des personnes concernées par le changement vont leur faire un retour fantastique ! Les 16% réfractaires vont également se faire entendre, mais seront cantonnés au rôle de râleurs.

    Et les 68% restants ? Ce sont eux qui devraient être la vraie cible des attentions. Leur silence ne vaut pas pour acceptation. Leur vécu, leurs habitudes et leur résilience peuvent même être contre-productifs dans ce cas précis. Comment les aider à comprendre et accepter ce changement ?

     

    Courbe du changement : passer de la résistance à l’acceptation.

    Cette courbe de Kübler Ross, également appelée courbe du deuil, décrit toutes les étapes par lesquelles un utilisateur passe pour accepter un changement. Le but n’est pas ici de passer par-dessus certaines étapes mais de raccourcir le temps entre 2 étapes et d’éviter de rester bloqué sur l’une d’elle afin que le lancement de la solution intervienne lors de la phase d’acceptation.

    Faisons donc un focus sur les 2 paramètres de l’abscisse et l’ordonnée : Le TEMPS et la CONFIANCE.

    1/ le temps

     Pour aller du déni initial à la tristesse en passant par la colère, il est nécessaire de démarrer le process de changement le plus tôt possible ! Vouloir faire de ce changement une surprise est alors tout sauf une fausse bonne idée. Il est également important de communiquer dans un premier temps largement sur la problématique plus que sur la solution. C’est également ce que John Kotter nomme « créer un sentiment d’urgence ».

    Le changement lui-même aura donc impérativement lieu après le rebond.

    2/ la confiance

    L’un des paramètres qui permettra d’aller plus vite dans ces étapes tient dans la personne qui va relayer le changement. Plus elle sera proche de l’utilisateur final, et plus elle sera elle-même convaincue, plus elle sera à même d’aider cet utilisateur à comprendre le caractère inéluctable du changement, et ainsi s’y projeter et s’y impliquer.

    Étape par étape : mener le changement pour digitaliser ses points de vente

    Voici donc les secrets d’une conduite du changement réussie sans y mettre un budget insensé.

     

    1/ Plantez une graine tôt pour faire du temps un allié.

    Cette étape de communication est primordiale, paradoxalement pour créer un choc et aider les futurs utilisateurs à se mettre en colère ! Attention il ne s’agit pas de semer le chaos dans son réseau mais bien de passer par une phase d’incompréhension exprimée auprès des managers opérationnels, préalablement informés.

     

    2/ Passez par des relais internes pour co-construire la diffusion.

    La solution elle-même ne peut pas toujours être le fruit d’une co-construction en interne, mais la façon de la communiquer et d’aider à la prise en main si ! Il est donc important de créer un groupe-relais, idéalement constitué d’early adopters, mais aussi de pragmatiques, afin de réfléchir aux temps de communication ainsi qu’aux canaux adaptés à la culture de l’entreprise.

     

    3/ Misez sur la confiance en passant par les managers.

    C’est en informant ces managers par le groupe relais, puis en les formant, que ceux-ci pourront eux-mêmes être les relais du changement. Cela peut paraître plus long mais ils sont des professionnels du déploiement à distance et sont les interlocuteurs de confiance des équipes terrain.

     

    4/ Pas d’alternative : halte au marchandage.

    L’un des passages obligés de la résistance au changement est le marchandage. Il faut donc être clair dès le début sur le caractère irréversible du changement ainsi que sur le fait que l’ancienne solution ne pourra pas rester une alternative. C’est également ce qui permettra d’aller chercher les 16% de réfractaires qui resteront à la fin.

     

    5/ Communiquez différemment à chaque étape pour favoriser le rebond !

    Nous en parlions précédemment, il est important d’avoir une communication adaptée à chaque phase. Commencez par une communication globale sur la problématique et la nécessité de changement et ainsi créer le choc initial.

    Passées les phases de colère et de marchandage, quand les futurs utilisateurs sont passés d’une « douleur » latente à une « douleur identifiée », communiquez de façon plus précise afin d’assouvir la curiosité des uns et des autres et de les aider à rebondir. Des visuels de la solution seront à ce stade très appréciés !

    La 3ème phase concerne le lancement, avec des tutoriels très pragmatiques sur l’utilisation de la solution. Veillez à ce qu’ils soient intuitifs et accueillants !

    Enfin, pensez à communiquez après le lancement pour ancrer les usages ! Les « Quick Wins » théorisés par Kotter sont autant de façons de rassurer les indécis !

     

    6/ Ancrez les usages et restez ouvert.

    Maintenant que le lancement est réussi, il reste une réelle phase d’appropriation à soutenir, aller aider les points de vente qui l’utilisent peu en mesurant l’usage, et laisser la porte ouverte à des extensions d’usage. C’est également le moment de fêter les victoires, pour ancrer dans l’esprit collectif que le changement a été une réussite. Le cerveau limbique enverra alors de bonnes informations lors des prochains changements !

     

    Nous aurions pu mettre un 7/ oubliez que vous aviez déjà fonctionné autrement mais il faut bien garder quelques surprises (idéalement des bonnes !)

    Ne pensez pas que c’est parce qu’une solution est intuitive que la conduite du changement en est pour autant optionnelle : le frein ne repose pas dans la technologie de la solution mais dans la prise de conscience du problème.

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    Antoine GARBEZDigitalisation des points de vente : Le temps et la confiance sont vos atouts !
  • Reprise-post-Covid-en-points-de-vente.png

    Reprise post-Covid en points de vente : concilier relationnel, process et commerce.

    Masques, Gel, plexi, distanciation… tant de nouveaux protocoles qui sont devenus le quotidien des équipes terrain mais dont la mise en place a été une course contre la montre, tant d’un point de vue matériel qu’humain.

     

    Le 16 mars dernier, coup de tonnerre dans le monde des points de vente : l’annonce de la fermeture de tous les commerces jugés « non essentiels ». Le casse-tête commence pour les enseignes concernées…

    2 mois plus tard, la réouverture se fait enfin. (Pour certains non sans craintes.)

     

    Managérialement, a-t-on pu reprendre comme si rien ne s’était passé ? pas si sûr…

     

    Relationnel, Protocole et Commerce

     

    Bien évidemment il a fallu prendre en compte le vécu personnel des équipes, leurs peurs, leurs questions sur la santé de l’entreprise, leurs prises de recul, leurs organisations de famille pas encore calées, etc… Il a fallu également renouer le lien avec les animateurs régionaux et l’enseigne s’il s’etait distendu pendant cette période.

     

    L’autre priorité, ou plutôt contrainte, a été la mise en place rapide d’un protocole de sécurité travaillé par l’enseigne et adapté à chaque point de vente.

     

    Enfin, le commerce a repris ses droits et son redémarrage a demandé une grande énergie et une coordination parfaite !

     

    Il a donc fallu revoir la liste des priorités pour schématiquement obtenir ceci :

    1/ relationnel – 2/ protocole – 3/ commerce

     

    Le déploiement de ces priorités vous parait simple ? en réalité il a fallu tout faire au cas par cas.

     

    La nécessaire adaptation managériale

     

    • Certaines personnes ont repris comme si rien ne s’était passé quand d’autres ont eu besoin d’exprimer leur vécu, leurs peurs. (ainsi que celles de leur entourage)

     

    • Chaque point de vente est différent : les process ont souvent été plus contraignants centre commercial qu’en centre-ville. Dans certains points de vente il a fallu rappeler l’importance des protocoles covid quand il a fallu freiner des équipes zélées qui ont mis en place de véritables forteresses !

     

    • Les Indicateurs de chiffres ont été bousculés : le Traffic a changé, les comportements d’achats aussi, il n’y a donc plus de repères chiffrés.

     

    A ceci s’ajoute une contrainte supplémentaire : la baisse imposée du nombre de visite des animateurs dans leurs points de vente ! (Et des visioconférences compliquées à mettre en place)

    Alors comment laisser durablement plus de place au relationnel et aux process sans se couper du chiffre, le tout à distance ?

     

    Travail à distance et gains de temps sur le terrain : les astuces Idélink

     

    1/ Ritualisez les rendez-vous d’information et de cohésion.

    Sans réunions régionales ni conventions, il est important de garder le lien par des moments de communication. Pour le faire sans gêner l’activité des points de vente, la solution est le rituel ! mieux vaut prendre 30 minutes tous les mardis matin que 2h une fois par mois !

     

    2/ Mettez en place des checks opérationnels à distance.

    Pour garder une vision globale terrain malgré l’espacement des visites, tout en responsabilisant les équipes pour ancrer les nouveaux comportements, mettez en place les auto-audits avec des trames simplifiées et un outil adapté !

     

    3/ Gagnez du temps sur l’opérationnel et les process au profit du relationnel lors des visites

    En checkant à distance la mise en place opérationnelle et en actualisant vos trames de visite pour les adapter à la priorité du moment, vous gagnerez en efficacité et donc en relationnel. L’usage de photos est également un gain de temps non négligeable !

     

    4/ Évitez l’alourdissement des protocoles en donnant de la visibilité sur leur application chez les autres. Communiquez prioritairement les astuces qui font gagner du temps.

     

    5/ Réadaptez les objectifs des KPI et communiquez fortement dessus.

    Lancer un challenge sur ces indicateurs peut permettre de mieux appréhender les nouveaux objectifs !

     

    Le nouvel équilibre des priorités est donc un nouveau défi managerial, mais il peut aussi permettre de réaffirmer la vision de l’entreprise dans l’équilibre relationnel-process-commerce. Et si c’était également l’occasion de le faire évoluer ?

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    Antoine GARBEZReprise post-Covid en points de vente : concilier relationnel, process et commerce.
  • Points_Hebdomadaires_1.png

    Donner vie aux Points hebdomadaires pour les points de vente

    Les équipes terrain reçoivent chaque semaine de leur animateur des tableaux de chiffres qui leur permettent de comparer leurs performances. Ces derniers ne reçoivent pas toujours l’attention qu’ils mériteraient…

     

    Nombreuses sont les stratégies mises en place par les réseaux de points de vente pour performer. Bien heureusement chaque réseau a la sienne, ce qui permet de proposer des expérience clients différentes. Pour autant, le point commun de chacune de ces stratégies réside dans son découpage en objectifs qu’il convient ensuite de mesurer. Car comment un réseau peut-il atteindre un objectif s’il ne se l’est pas fixé ?

     

    Suivi des indicateurs : passer des tableaux à l’action

     

    A chaque élément de la stratégie correspond donc un ou plusieurs indicateurs, et c’est le suivi de ceux-ci, ainsi que des process associés, qui permet de maintenir le focus. Pensez-vous pour autant qu’il suffise d’envoyer des tableaux aux points de vente pour que ce suivi soit animé ? Bien sûr que non. C’est donc le rôle de l’animateur régional de donner du sens à ces indicateurs en les inscrivant dans la vision globale.

     

    C’est parce que l’animateur a créé un lien de confiance avec ses points de vente et partenaires que ce focus est suivi par tous. Mais au fait, de quels indicateurs parle-t-on ?

    Qu’il s’agisse de relation clients, d’image prix, de productivité, de gestion de coûts, d’indicateurs RH ou tout simplement d’indicateurs de vente, il est primordial de pouvoir mesurer les effets d’une stratégie. Cela permettra de déterminer les points de vente qui performent et de dupliquer leur méthode chez ceux qui sont en difficulté.

     

    C’est dans ce but que les animateurs envoient à chaque début de semaine un suivi des indicateurs ainsi que leur analyse. Mais comment s’assurer de sa lecture et de la mise en place de plans d’action ? La plupart du temps les équipes regardent ces tableaux en diagonale pour voir où elles se situent, mais peinent à passer à l’action.

    Donner vie aux points hebdomadaires : quelles astuces ?

     

    1/ Les indicateurs

    Les tableaux d’indicateurs permettent aux points de vente de se comparer et de savoir s’ils sont dans le vrai. Prenez donc l’habitude de relier chaque indicateur au résultat final attendu. On ne parle pas d’un taux de collecte de mails mais bien de mesurer la fidélisation clients. Cela donne du sens aux équipes.

    2/ L’animation

    Les équipes suivent l’animateur parce qu’il a créé un lien de confiance. En personnifiant les points hebdomadaires, l’empreinte de cette confiance donnera aux équipes l’envie d’agir. Agrémentez-le de photos, d’images… et pourquoi pas d’une vidéo de l’animateur pour lancer la semaine ? Vous pensez que cette mise en scène a peu d’intérêt ? bien au contraire : Essayez une fois avec un outil adapté et vous en percevrez tout de suite l’impact sur le point hebdomadaire !

    3/ L’action

    Les points de vente sont régulièrement en panne d’idées concernant les plans d’action.

    Prenez donc l’habitude lors des visites de demander aux performers de chaque indicateur leur méthode ! En illustrant chaque semaine une best practice avec des photos ou vidéos, vous constaterez rapidement une amélioration globale !

    4/ Amenez du fun

    Rien de moins attractif qu’une suite de tableaux… alors lancez des concours photo et faites voter les points de vente : la meilleure photo d’équipe, la plus belle mise en scène, la photo la plus originale… Les équipes adorent se mettre en scène et apprendre à se connaitre. C’est aussi ça l’adhésion.

    5/ Rappel opérationnel

    Des Newsletters sont régulièrement envoyées du siège, mais c’est la responsabilité de l’animateur de les ancrer dans l’opérationnel terrain ! Faites donc un rappel des éléments de la stratégie à mettre en place chaque semaine pour ne pas avoir de mauvaises surprises lors des visites !

     

    Le point hebdomadaire est un passage obligé pour pouvoir se comparer aux autres, mais, vous l’aurez compris, il n’a d’intérêt que s’il est lu et qu’il pousse à l’action ! Et si vous donniez la parole à vos équipes pour connaitre leurs attentes à ce sujet ?

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    Antoine GARBEZDonner vie aux Points hebdomadaires pour les points de vente
  • Apprendre-sur-le-tas-développer-son-intuition-ou-ses-mauvaises-habitudes_2.png

    Apprendre sur le tas : développer son intuition ou ses mauvaises habitudes ?

    Apprendre par l’expérimentation est une pratique très répandue dans l’univers des points de vente. Mais si ça n’est pas un minimum cadré, gare aux mauvaises habitudes…

     

     

    Dans un monde parfait, la montée en compétences des équipes se fait par la transmission et l’accompagnement de leur manager. Dans le monde des points de vente, la distance s’est invitée dans cette relation, et l’animateur régional manque sérieusement de disponibilité… Cette transmission est donc freinée par le manque de contacts quotidiens.

     

    Intégration, plans d’action et expérimentation

     

    Bien sûr, les compétences de base sont cadrées lors de l’intégration : des process RH à l’administratif en passant par la partie logicielle… Mais ces « hard skills » n’aident pas à s’approprier les attitudes les plus génératrices de chiffre d’affaire.

     

    De plus chaque responsable de magasin a ses propres points forts, qu’on parle de relation clients, de management ou de gestion… C’est donc bien souvent au manager régional de déceler les points de progrès et d’écrire un plan d’action.

     

    Pour le reste des compétences, il faut bien accepter une troisième voie : apprendre sur le tas.

     

    En théorie, apprendre par l’action n’est pas une mauvaise idée car, après la formation (90% de rétention des messages), c’est bien l’action qui permet d’ancrer les apprentissages. (75% de rétention)*

     

    En pratique, avec la distance, les équipes autodidactes manquent de points de comparaison. Comment peuvent-elles savoir si elles sont dans le vrai ?

    La réflexion autour de la recherche des meilleurs process s’arrête bien souvent autour d’une solution satisfaisante, pas forcément la meilleure… et bon courage pour changer les habitudes ensuite !

    Enfin, en agissant « au feeling » comment transmettre aux autres ? L’intuition ne s’explique pas aisément…

     

    Toutes ces raisons poussent à vouloir éviter de laisser les équipes en roue libre, mais comment les aider ?

    Mettre en place l’expérimentation autonome.

     

    Si on s’aperçoit bien ici de l’intérêt de donner le sens et la méthode AVANT l’expérimentation, il reste à trouver la façon de le faire.

     

    1. Détectez les meilleurs.

    Chaque action en point de vente se caractérise par des indicateurs. Le chemin le plus court est donc toujours d’aller voir les meilleurs et de décomposer leur méthode.

    1. Diffusez le savoir.

    Avez-vous déjà essayé de faire un recueil de méthodes et de l’envoyer par mail ? Échec assuré. Pour aller vite (avant les mauvaises habitudes), être attractif et donner du sens, quoi de mieux qu’une vidéo de collègues référents diffusée sur un support mobile ? Certains diront que ça ne vaut pas une formation présentielle. C’est vrai, mais c’est souvent une excuse pour ne rien faire et laisser les mauvaises habitudes s’installer.

    1. Prenez du feedback.

    Juste avant l’expérimentation, assurez-vous de la bonne compréhension, sous peine d’une déception lors de l’essai. Un Quiz de validation est un excellent moyen d’avancer à distance. Et si en plus il est ludique et permet de centraliser les résultats, vous multipliez les chances de réussite. Soyez disponible à distance pour éclaircir certaines zones d’ombre.

    1. Place à l’action.

    Assurez-vous bien que le point de vente ait tous les moyens matériels. Faites de ce lancement un véritable kick off sans retour en arrière possible et parlez bien d’une « période » de lancement. Planifiez d’ores et déjà le débrief final.

    1. Débriefez.

    Axez votre débrief sur les RESULTATS : c’est parce que vous êtes factuel que vous pourrez corriger le tir, sinon les croyances seront plus fortes !

    1. Suivez les résultats.

    C’est en s’entrainant qu’on gagne en précision et rapidité. Mettez donc en place un suivi chiffré pour le process… Et pourquoi pas le faire animer par une personne référente ?

     

    Il y a bien une différence entre apprendre sur le tas et apprendre par l’expérimentation : C’est l’accompagnement à distance. Avec les bons outils de diffusion et de feedback, ainsi qu’un manager régional qui donne du sens et accompagne, vous constaterez que votre réseau s’aligne et gagne en efficacité !

     

    *source : national training laboratories

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    Antoine GARBEZApprendre sur le tas : développer son intuition ou ses mauvaises habitudes ?
  • Audit_Article.png

    L’auto-audit en point de vente, pour quoi faire ?

    L’audit est un incontournable pour éviter les risques en point de vente. Il est cependant difficile de garder cette exigence sur les procédures entre deux audits et d’impliquer les équipes sur le sujet. L’auto-audit est donc une piste à creuser.

     

    A.G. le 30/04/20

     

    Pourquoi les process des points de vente ont-ils besoin d’être contrôlés ?

    Qu’il s’agisse de sécurité des biens et des personnes, de respect des procédures, de sécurité financière, tous ces éléments semblent factuels et faciles à appliquer. Avec un bon plan de formation et de la pédagogie, ces gestes basiques devraient pouvoir être effectués en toute confiance.

     

    Et pourtant… arrêtez les audits 1 an et vous constaterez les dégâts. On s’en aperçoit d’ailleurs malheureusement quand de l’argent disparait, lors d’une intoxication alimentaire, quand une personne se blesse ou que de la démarque inconnue augmente…

     

    Alors pourquoi les process ne sont-ils pas respectés ? Petite plongée au cœur de l’opérationnel terrain : les points de vente passent leur temps à réévaluer les priorités de leurs « to-do-list » car ils ne peuvent pas tout faire. Où se situent les process et la sécurité dans cette liste de priorités ? Rarement dans les premières places, occupées par l’humain, le chiffre d’affaire et les urgences opérationnelles… Il faut donc régulièrement replacer le sujet dans le haut de la liste : c’est le but de l’audit.

     

    L’audit, obstacle à la confiance ?

     

    Celui-ci peut être effectué par le directeur régional, par un service audit ou tout autre personne présumée impartiale. Sa fréquence peut varier selon le secteur d’activité, les risques encourus et le nombre de points de vente entre une fois par mois et une fois par semestre.

     

    Cet audit est rarement un moment plaisant car le contrôle nuit à la notion de confiance qui est si difficile à faire naitre ? Selon la note finale, des sanctions sont également à craindre. Finalement, assez peu de personnes l’envisagent comme une piste d’amélioration.

     

    Alors comment remonter ce sujet dans la liste des priorités SANS trop jouer sur l’équilibre confiance / contrôle, ni monopoliser les animateurs régionaux ?

     

    L’auto-audit en point de vente : et l’impartialité alors ?

     

    L’une des pistes est la responsabilisation des équipes par l’auto-audit. Cette méthode rencontre un certain nombre d’objections :

     

    • « Remplacer les audits externes par des auto-audits, c’est baisser en exigence. »

    Le but n’est pas d’arrêter les audits externes, mais bien d’augmenter la fréquence de contrôle pour éviter les mauvaises surprises.

     

    • « Une note donnée par les équipes ? bonjour l’impartialité… »

    C’est justement avec une grille qui ne s’appuie que sur des critères mesurables que l’auto-audit est possible. Le risque c’est que les équipes ne corrigent les erreurs avant de s’évaluer… Est-ce que ce ne serait pas par hasard exactement ce que l’on cherche ?

     

    • « Espérer des initiatives d’audit spontanés, c’est utopiste ! »

    Il ne s’agit pas de publier une grille d’audit et d’attendre, mais bien de les séquencer et de les ancrer dans les habitudes.

     

    • « Comment les équipes vont pouvoir se libérer du temps sur le sujet alors qu’elles sont déjà tellement occupées ? »

    Ne demandez pas des audits complets d’une journée, mais morcelez les dans le temps pour qu’elles n’attendent pas l’audit externe pour agir.

     

    Auto-audit en point de vente

    Comment mettre en place les Auto-audit en point de vente ?

     

    1. Retravaillez la grille d’audit existante avec un groupe de volontaires issus des points de vente. Simplifiez là en ne gardant que les 20/80 et déterminez 4 thèmes

     

    1. Si vous travaillez avec des franchisés, faites un atelier pour inclure des éléments les concernant directement.

     

    1. Construisez un calendrier de diffusion point par point chaque semaine pendant les périodes calmes.

     

    1. Communiquez bien le lancement, idéalement en faisant intervenir le groupe de volontaires.

     

    1. Utilisez un outil adapté pour ces auto-audits : évitez les impressions papier et les allers-retours en caisse. Ajoutez-y des photos gagner en temps et en objectivité.

     

    1. Faites des relances régulières en passant par les animateurs.

     

    1. Il ne vous reste plus qu’à constater une réelle amélioration lors du passage des auditeurs !

     

    Cet auto-audit préventif est un réel moyen de prévenir les risques et de garder vos équipes vigilantes. Il peut également être utilisé comme auto-audit correctif afin que le point de vente se réévalue après un plan d’action. Une fois bien en place, vous aurez toutes les chances de faire de l’audit… un non-sujet ! Découvrez idélink, l’outil créé pour les audits points de vente.

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    Antoine GARBEZL’auto-audit en point de vente, pour quoi faire ?
  • Mesurer-l’impact-de-sa-communication-points-de-vente_1.png

    Mesurer l’impact de sa communication points de vente

    Coordonner les actions d’un réseau nécessite une communication bien maitrisée. Pour autant, la sensation de lancer une bouteille à la mer est encore bien présente au moment d’envoyer un mail aux points de vente. Comment y remédier ?

     

    A.G. le 20/04/20

     

    Pourquoi une enseigne a-t-elle tant besoin de communiquer avec ses points de vente ? C’est assez basique de le rappeler mais la rentabilité d’un réseau vient de ses points de vente (Si on met de côté le e-commerce). La tentation de mettre des caméras partout pour être sûr que tout soit bien fait n’étant pas vraiment la solution, il faut accepter de faire confiance aux équipes terrain. Cette confiance ne veut pas dire qu’il faut laisser les équipes sans les guider, mais plutôt leur donner de la visibilité sur la stratégie du réseau, et les accompagner dans les actions à mener.

     

    C’est là que le bât blesse : comment communiquer au mieux les informations opérationnelles du réseau, les chiffres et analyses, les informations du siège pour anticiper, les actualités chaudes, etc. sans noyer ses équipes sous un millier de mails ? C’est à ce moment qu’apparaissent un certain nombre de problèmes :

     

    Les dangers de l’information réseau : intermédiaires, quantité, déperdition, feedbacks et appels…

     

    Les Intermédiaires : Les Directeurs Régionaux sont les relais entre le siège et les magasins mais ils ne peuvent passer leurs journées à jouer les passe-plats car cela ne leur laisserait plus de temps pour animer leurs magasins. (Et ce rajout d’un intermédiaire va freiner l’information)

     

    La quantité d’informations : Abreuver le réseau d’informations sur la façon dont ils doivent travailler est contre-productif : cela revient à noyer les messages importants au milieu d’une forêt de mails sans relief, dont des « annule et remplace », des « copie pour info » et autres « oups, la pièce jointe ».

     

    La déperdition d’informations : Comment être sûr que vos mails sont bien lus ? Ont-ils seulement été ouverts ? Certaines fois ils ont été vus par une personne qui a été sollicitée par un client et elle n’a pas relayé l’information…

     

    Les feedbacks : Communiquer avec un réseau peut parfois ressembler au lancement d’une bouteille à la mer. Le message est-il lu ? Compris ? Relayé ? Planifié ? Mis en place ? La notion de confiance est ici forte, mais laisse parfois place à la déception lors des visites en points de vente.

     

    Les appels : Appeler les équipes revient à choisir pour elles le moment pour communiquer alors que les contraintes opérationnelles sont de leur côté. Qu’elles soient avec un client, en train d’avancer sur une tache, ou en pause, la probabilité de tomber au bon moment n’est pas très élevée…

     

     

    Une fois ces contraintes listées, il convient de trouver les recettes qui permettent d’être le support des points de vente, et non l’inverse, y compris dans la communication.

     

    Gagner en impact : Ritualiser, structurer, adapter et demander du feedback sur sa communication

     

    • Ritualisez votre communication.

    Pour que les équipes puissent intégrer ces moments de communication à leur programme, faites-en un rituel ! Un point téléphonique ? Une newsletter du siège ? Un mail du matin ? Un lancement de période forte ? Si ce rendez-vous est prévu et devient une habitude, votre interlocuteur sera disponible et recevra bien mieux le message.

    • Structurez votre communication.

    Pour vous assurer que chaque message envoyé soit un message reçu, assurez-vous que son destinataire sache qui l’envoie et pourquoi. C’est en utilisant le bon support, à la bonne fréquence, et par le bon canal, que votre communication fera mouche.

    • Organisez le feedback.

    On dit souvent que même le silence est un message. Mais lequel ? Si vous n’organisez pas le feedback, vous ne le saurez probablement jamais. Mais imaginez à l’inverse recevoir 200 mails de retour ! C’est en étant précis sur la réponse que vous attendez, avec un outil qui centralise les retours, que vous aurez les réponses à vos questions.

    Faire un bilan après une période forte ? Obtenir du feedback sur les supports ? Passée la crainte des retours négatifs, vous constaterez que la démarche du feedback régulier s’avère vertueuse…

    • Adaptez-vous aux contraintes terrain.

    Un dernier conseil : Si vous voulez communiquer efficacement avec votre interlocuteur, adaptez-vous à ses contraintes ! A quel moment de la semaine / de la journée est-il disponible ? De quelles informations a-t-il besoin ? Le moyen de communication est-il réellement adapté à ses contraintes ? Est-ce qu’une application mobile ne serait pas plus pratique qu’une boite mail sur la caisse ? En répondant à ces questions que vous gagnerez, et ferez gagner vos messages, en impact.

     

    Vous l’aurez compris, communiquer avec un réseau de points de vente ne s’improvise pas, et c’est autant une question d’empathie que d’outil adapté.

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    Antoine GARBEZMesurer l’impact de sa communication points de vente
Lucille GuintoliBlog d’Idélink : actualités