Apprendre par l’expérimentation est une pratique très répandue dans l’univers des points de vente. Mais si ça n’est pas un minimum cadré, gare aux mauvaises habitudes…Dans un monde parfait, la montée en compétences des équipes se fait par la transmission et l’accompagnement de leur manager. Dans le monde des points de vente, la distance s’est invitée dans cette relation, et l’animateur régional manque sérieusement de disponibilité… Cette transmission est donc freinée par le manque de contacts quotidiens.

 

Intégration, plans d’action et expérimentation

Bien sûr, les compétences de base sont cadrées lors de l’intégration : des process RH à l’administratif en passant par la partie logicielle…
Mais ces « hard skills » n’aident pas à s’approprier les attitudes les plus génératrices de chiffre d’affaire.

De plus chaque responsable de magasin a ses propres points forts, qu’on parle de relation clients, de management ou de gestion… C’est donc bien souvent au manager régional de déceler les points de progrès et d’écrire un plan d’action.

Pour le reste des compétences, il faut bien accepter une troisième voie : apprendre sur le tas.

En théorie, apprendre par l’action n’est pas une mauvaise idée car, après la formation (90% de rétention des messages), c’est bien l’action qui permet d’ancrer les apprentissages. (75% de rétention)* En pratique, avec la distance, les équipes autodidactes manquent de points de comparaison. Comment peuvent-elles savoir si elles sont dans le vrai ?

La réflexion autour de la recherche des meilleurs process s’arrête bien souvent autour d’une solution satisfaisante, pas forcément la meilleure… et bon courage pour changer les habitudes ensuite !

Enfin, en agissant « au feeling » comment transmettre aux autres ? L’intuition ne s’explique pas aisément…Toutes ces raisons poussent à vouloir éviter de laisser les équipes en roue libre, mais comment les aider ?

 

Mettre en place l’expérimentation autonome.

Si on s’aperçoit bien ici de l’intérêt de donner le sens et la méthode AVANT l’expérimentation, il reste à trouver la façon de le faire.

1. Détectez les meilleurs.

Chaque action en point de vente se caractérise par des indicateurs. Le chemin le plus court est donc toujours d’aller voir les meilleurs et de décomposer leur méthode.

2. Diffusez le savoir.

Avez-vous déjà essayé de faire un recueil de méthodes et de l’envoyer par mail ? Échec assuré. Pour aller vite (avant les mauvaises habitudes), être attractif et donner du sens, quoi de mieux qu’une vidéo de collègues référents diffusée sur un support mobile ? Certains diront que ça ne vaut pas une formation présentielle. C’est vrai, mais c’est souvent une excuse pour ne rien faire et laisser les mauvaises habitudes s’installer.

3. Prenez du feedback.

Juste avant l’expérimentation, assurez-vous de la bonne compréhension, sous peine d’une déception lors de l’essai. Un Quiz de validation est un excellent moyen d’avancer à distance. Et si en plus il est ludique et permet de centraliser les résultats, vous multipliez les chances de réussite. Soyez disponible à distance pour éclaircir certaines zones d’ombre.

4. Place à l’action.

Assurez-vous bien que le point de vente ait tous les moyens matériels. Faites de ce lancement un véritable kick off sans retour en arrière possible et parlez bien d’une « période » de lancement. Planifiez d’ores et déjà le débrief final.

5. Débriefez.

Axez votre débrief sur les résulats : c’est parce que vous êtes factuel que vous pourrez corriger le tir, sinon les croyances seront plus fortes !

6. Suivez les résultats.

C’est en s’entrainant qu’on gagne en précision et rapidité. Mettez donc en place un suivi chiffré pour le process… Et pourquoi pas le faire animer par une personne référente ?

 

Il y a bien une différence entre apprendre sur le tas et apprendre par l’expérimentation : C’est l’accompagnement à distance. Avec les bons outils de diffusion et de feedback, ainsi qu’un manager régional qui donne du sens et accompagne, vous constaterez que votre réseau s’aligne et gagne en efficacité !

 

*source : national training laboratories

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L’audit est un incontournable pour éviter les risques en point de vente. Il est cependant difficile de garder cette exigence sur les procédures entre deux audits et d’impliquer les équipes sur le sujet. L’auto-audit est donc une piste à creuser.

 

A.G. le 30/04/20

 

Pourquoi les process des points de vente ont-ils besoin d’être contrôlés ?

Qu’il s’agisse de sécurité des biens et des personnes, de respect des procédures, de sécurité financière, tous ces éléments semblent factuels et faciles à appliquer. Avec un bon plan de formation et de la pédagogie, ces gestes basiques devraient pouvoir être effectués en toute confiance.

 

Et pourtant… arrêtez les audits 1 an et vous constaterez les dégâts. On s’en aperçoit d’ailleurs malheureusement quand de l’argent disparait, lors d’une intoxication alimentaire, quand une personne se blesse ou que de la démarque inconnue augmente…

 

Alors pourquoi les process ne sont-ils pas respectés ? Petite plongée au cœur de l’opérationnel terrain : les points de vente passent leur temps à réévaluer les priorités de leurs « to-do-list » car ils ne peuvent pas tout faire. Où se situent les process et la sécurité dans cette liste de priorités ? Rarement dans les premières places, occupées par l’humain, le chiffre d’affaire et les urgences opérationnelles… Il faut donc régulièrement replacer le sujet dans le haut de la liste : c’est le but de l’audit.

 

L’audit, obstacle à la confiance ?

 

Celui-ci peut être effectué par le directeur régional, par un service audit ou tout autre personne présumée impartiale. Sa fréquence peut varier selon le secteur d’activité, les risques encourus et le nombre de points de vente entre une fois par mois et une fois par semestre.

 

Cet audit est rarement un moment plaisant car le contrôle nuit à la notion de confiance qui est si difficile à faire naitre ? Selon la note finale, des sanctions sont également à craindre. Finalement, assez peu de personnes l’envisagent comme une piste d’amélioration.

 

Alors comment remonter ce sujet dans la liste des priorités SANS trop jouer sur l’équilibre confiance / contrôle, ni monopoliser les animateurs régionaux ?

 

L’auto-audit en point de vente : et l’impartialité alors ?

 

L’une des pistes est la responsabilisation des équipes par l’auto-audit. Cette méthode rencontre un certain nombre d’objections :

 

• « Remplacer les audits externes par des auto-audits, c’est baisser en exigence. »

Le but n’est pas d’arrêter les audits externes, mais bien d’augmenter la fréquence de contrôle pour éviter les mauvaises surprises.

 

• « Une note donnée par les équipes ? bonjour l’impartialité… »

C’est justement avec une grille qui ne s’appuie que sur des critères mesurables que l’auto-audit est possible. Le risque c’est que les équipes ne corrigent les erreurs avant de s’évaluer… Est-ce que ce ne serait pas par hasard exactement ce que l’on cherche ?

 

• « Espérer des initiatives d’audit spontanés, c’est utopiste ! »

Il ne s’agit pas de publier une grille d’audit et d’attendre, mais bien de les séquencer et de les ancrer dans les habitudes.

 

• « Comment les équipes vont pouvoir se libérer du temps sur le sujet alors qu’elles sont déjà tellement occupées ? »

Ne demandez pas des audits complets d’une journée, mais morcelez les dans le temps pour qu’elles n’attendent pas l’audit externe pour agir.

 

Comment mettre en place les Auto-audit en point de vente ?

 

1. Retravaillez la grille d’audit existante avec un groupe de volontaires issus des points de vente. Simplifiez là en ne gardant que les 20/80 et déterminez 4 thèmes

 

2. Si vous travaillez avec des franchisés, faites un atelier pour inclure des éléments les concernant directement.

 

3. Construisez un calendrier de diffusion point par point chaque semaine pendant les périodes calmes.

 

4. Communiquez bien le lancement, idéalement en faisant intervenir le groupe de volontaires.

 

5. Utilisez un outil adapté pour ces auto-audits : évitez les impressions papier et les allers-retours en caisse. Ajoutez-y des photos gagner en temps et en objectivité.

 

6. Faites des relances régulières en passant par les animateurs.

 

7. Il ne vous reste plus qu’à constater une réelle amélioration lors du passage des auditeurs !

 

Cet auto-audit préventif est un réel moyen de prévenir les risques et de garder vos équipes vigilantes. Il peut également être utilisé comme auto-audit correctif afin que le point de vente se réévalue après un plan d’action. Une fois bien en place, vous aurez toutes les chances de faire de l’audit… un non-sujet ! Découvrez idélink, l’outil créé pour les audits points de vente.

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Coordonner les actions d’un réseau nécessite une communication bien maitrisée. Pour autant, la sensation de lancer une bouteille à la mer est encore bien présente au moment d’envoyer un mail aux points de vente. Comment y remédier ?

 

A.G. le 20/04/20

 

Pourquoi une enseigne a-t-elle tant besoin de communiquer avec ses points de vente ? C’est assez basique de le rappeler mais la rentabilité d’un réseau vient de ses points de vente (Si on met de côté le e-commerce). La tentation de mettre des caméras partout pour être sûr que tout soit bien fait n’étant pas vraiment la solution, il faut accepter de faire confiance aux équipes terrain. Cette confiance ne veut pas dire qu’il faut laisser les équipes sans les guider, mais plutôt leur donner de la visibilité sur la stratégie du réseau, et les accompagner dans les actions à mener.

 

C’est là que le bât blesse : comment communiquer au mieux les informations opérationnelles du réseau, les chiffres et analyses, les informations du siège pour anticiper, les actualités chaudes, etc. sans noyer ses équipes sous un millier de mails ? C’est à ce moment qu’apparaissent un certain nombre de problèmes :

 

Les dangers de l’information réseau : intermédiaires, quantité, déperdition, feedbacks et appels…

 

Les Intermédiaires : Les Directeurs Régionaux sont les relais entre le siège et les magasins mais ils ne peuvent passer leurs journées à jouer les passe-plats car cela ne leur laisserait plus de temps pour animer leurs magasins. (Et ce rajout d’un intermédiaire va freiner l’information)

 

La quantité d’informations : Abreuver le réseau d’informations sur la façon dont ils doivent travailler est contre-productif : cela revient à noyer les messages importants au milieu d’une forêt de mails sans relief, dont des « annule et remplace », des « copie pour info » et autres « oups, la pièce jointe ».

 

La déperdition d’informations : Comment être sûr que vos mails sont bien lus ? Ont-ils seulement été ouverts ? Certaines fois ils ont été vus par une personne qui a été sollicitée par un client et elle n’a pas relayé l’information…

 

Les feedbacks : Communiquer avec un réseau peut parfois ressembler au lancement d’une bouteille à la mer. Le message est-il lu ? Compris ? Relayé ? Planifié ? Mis en place ? La notion de confiance est ici forte, mais laisse parfois place à la déception lors des visites en points de vente.

 

Les appels : Appeler les équipes revient à choisir pour elles le moment pour communiquer alors que les contraintes opérationnelles sont de leur côté. Qu’elles soient avec un client, en train d’avancer sur une tache, ou en pause, la probabilité de tomber au bon moment n’est pas très élevée…

 

 

Une fois ces contraintes listées, il convient de trouver les recettes qui permettent d’être le support des points de vente, et non l’inverse, y compris dans la communication.

 

Gagner en impact : Ritualiser, structurer, adapter et demander du feedback sur sa communication

 

• Ritualisez votre communication.

Pour que les équipes puissent intégrer ces moments de communication à leur programme, faites-en un rituel ! Un point téléphonique ? Une newsletter du siège ? Un mail du matin ? Un lancement de période forte ? Si ce rendez-vous est prévu et devient une habitude, votre interlocuteur sera disponible et recevra bien mieux le message.

• Structurez votre communication.

Pour vous assurer que chaque message envoyé soit un message reçu, assurez-vous que son destinataire sache qui l’envoie et pourquoi. C’est en utilisant le bon support, à la bonne fréquence, et par le bon canal, que votre communication fera mouche.

• Organisez le feedback.

On dit souvent que même le silence est un message. Mais lequel ? Si vous n’organisez pas le feedback, vous ne le saurez probablement jamais. Mais imaginez à l’inverse recevoir 200 mails de retour ! C’est en étant précis sur la réponse que vous attendez, avec un outil qui centralise les retours, que vous aurez les réponses à vos questions.

Faire un bilan après une période forte ? Obtenir du feedback sur les supports ? Passée la crainte des retours négatifs, vous constaterez que la démarche du feedback régulier s’avère vertueuse…

• Adaptez-vous aux contraintes terrain.

Un dernier conseil : Si vous voulez communiquer efficacement avec votre interlocuteur, adaptez-vous à ses contraintes ! A quel moment de la semaine / de la journée est-il disponible ? De quelles informations a-t-il besoin ? Le moyen de communication est-il réellement adapté à ses contraintes ? Est-ce qu’une application mobile ne serait pas plus pratique qu’une boite mail sur la caisse ? En répondant à ces questions que vous gagnerez, et ferez gagner vos messages, en impact.

 

Vous l’aurez compris, communiquer avec un réseau de points de vente ne s’improvise pas, et c’est autant une question d’empathie que d’outil adapté.

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Les visites de points de vente sont indispensables à l’harmonisation d’un réseau de points de vente. Il est en revanche primordial de mettre en place une vraie stratégie pour faire gagner les équipes en exigence.

 

A.G. le 10/04/20

 

Si les points de vente ont pour principal intérêt de rapprocher une enseigne de ses clients, le revers de la médaille les met à distance des services du siège. Le métier de Directeur Régional (DR) est donc le trait d’union avec l’enseigne, leur principal point de contact, c’est lui qui personnifie la marque. Bien entendu, les points de vente reçoivent de nombreuses informations en provenance du siège, par mail ou à l’aide d’un outil plus adapté à leurs contraintes, mais qu’en est-il de leurs points de contact physiques ?

 

La visite : un acte managerial individuel ou une stratégie d’entreprise ?

 

Un directeur régional voit en moyenne tous ses points de vente tous les mois, voire plus selon leur nombre sur son secteur. Chaque visite est l’occasion de transmettre, d’échanger, de contrôler et d’évaluer aussi. Ça ne représente donc que 12 occasions par an de faire avancer ses équipes. Évidemment l’animateur régional n’attend pas de les voir physiquement pour créer avec elles du lien, mais on ne peut nier que la visite de point de vente reste, qu’elle soit aimée ou subie, un moment spécial.

 

Si le Directeur régional doit harmoniser ses visites sur sa région afin d’imprimer le même niveau d’exigence partout, qu’en est-il du réseau ? N’existe-t-il pas un moyen d’harmoniser la politique de visites et de construire une exigence commune ? Penchons-nous donc sur les périodes d’animation et leurs particularités.

 

La disponibilité des équipes : le baromètre de la visite

 

A chaque période ses objectifs de visite

 

• Au début d’une période clame, il convient de définir sa roadmap en lien avec stratégie réseau, puis de la dérouler : c’est le moment où les équipes sont le plus disponibles, on peut donc les manager de façon participative et/ou et délégative : Faire grandir, autonomiser, compléter ses équipes, créer de la cohésion et de l’adhésion, travailler la confiance…

 

• La période juste avant un pic d’activité consiste à préparer (Planifier, donner stratégie, donner les moyens, contrôler…) et motiver. (Avoir des équipes gonflées à bloc pour le démarrage) c’est le moment d’ouvrir les yeux et de manager de façon persuasive !

 

• L’objectif du management en période forteest simple : performer. Le management se fait plus directif : Il faut contrôler que la mise en place soit parfaite, que les équipes soient motivées, les challenger et les aider dans leur gestion des priorités. C’est également le moment d’être présent à leurs coté pour les aider si besoin.

 

• Juste après ce pic d’activité, n’oublions pas le débrief : faire prendre du recul sur le vécu pour récolter de l’expérience : Qu’as-tu appris ? Comment ferais-tu autrement ?

 

• Et nous voici revenus au début de la période calme. Attention, pour une période de 3 mois par exemple, avec le débrief et la roadmap au début et la préparation à la fin, on peut vite se retrouver avec 2 visites seulement pour le travail du fond !

 

Si chaque période a ses objectifs & Key Performance Indicators (KPI) alignés avec la stratégie du réseau, chaque visite se doit donc de poursuivre ces objectifs et KPI. Ainsi, en améliorant ses visites, on optimise la stratégie du réseau… Alors comment faire ?

 

La trame de visite : l’outil de base d’une exigence commune

 

Il est temps de s’en remettre à l’intelligence collective : si un DR a les meilleurs résultats en contact client, il a sans doute les bonnes recettes d’animation, si un autre a les meilleurs indicateurs de stock, il a forcément des best practices à partager à ses collègues. C’est donc tous ensemble qu’il est possible de construire la meilleure trame de visite : s’appuyer sur les points forts de DR pour les développer tous ensemble et faire gagner le réseau.

 

A ce propos, si vous vous posiez encore la question : Oui il faut formaliser les visites. Pourquoi ? ça permet de se mettre d’accord avec son responsable de magasin, de lui faciliter le débrief avec son équipe, de voir la progression de visite en visite, de gagner en objectivité (avec des photos), d’avoir des traces en cas de litiges, etc… (et dans le cas d’un franchisé c’est contractuel) Si la crainte est de perdre en relationnel lors de la visite, il s’avère qu’en réalité un outil intuitif vous fera plutôt économiser du temps pour échanger.

 

Une trame ou des trames de visite ?

Nous l’avons vu : Il existe plusieurs objectifs de visite, il vous faut donc plusieurs trames.

 

• Période calme : les visites sont plus longues et plus approfondies: audit, échange sur les chiffres, coaching, parcours client, etc…. Il est donc intéressant de refaire le support de visite en début de période et d’y ajouter éléments de la stratégie, y compris concernant les attitudes attendues. (Plus de temps pour l’observation) S’il existe un service audit, vous pouvez lui créer une trame plus complète. Vous pouvez aussi diffuser des trames d’auto-audit pour faire gagner vos équipes en autonomie…

 

• Préparation des périodes fortes : il convient de motiver et de préparer lors d’une réunion régionale, mais aussi de s’assurer individuellement que tout le monde est prêtavec une checklist commune. (Stock, fournitures, plannings, équipe, challenge, animation, etc…) Pas de place pour le doute !

 

• Période forte : Pas de temps disponible en point de vente et un manque absolu de recul. Place aux visites flash pour réajuster la gestion des priorités et régler rapidement les soucis car un grain de sable peut vite se transformer en catastrophe. Il est temps de mettre en place un support de visite rapide et efficace orienté performance avec des préconisations claires et précises. Aidez également vos équipes à replanifier leurs retards, c’est la clef !

 

Lors de cette période, les visites se font plus courtes pour faire le plus possible de points de vente dans un temps restreint. Bien évidemment, il convient ensuite d’aller aider là où il y en a besoin.

 

Comme vous pouvez le constater, les visites commerciales sont non seulement un moment spécial, mais elles peuvent aussi être un élément de votre stratégique. C’est en alignant tout le réseau sur une exigence commune que le ferez grandir pour performer tous ensemble.

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Le Challenge est avant tout une façon de motiver les équipes à atteindre un objectif lors d’un temps fort de commerce. On peut aussi en s’y prenant bien renforcer la cohésion d’équipe et éviter l’essoufflement.

 

A.G. le 03.04.20

 

Si vous vendiez des fournitures scolaires, vous préfèreriez faire +15% en chiffre au mois de septembre ou au mois de décembre ? En serait-il de même si vous vendiez des jouets ?

 

Il y a un temps pour tout dans la vie d’un réseau : un moment pour développer les compétences de ses équipes, leur autonomie, optimiser les process, etc… Mais quand vient le moment du pic de Chiffre d’affaire, celui qui va représenter 25%, 40%, voire 60% du chiffre annuel, il n’y a qu’un focus : le commerce ! La réussite de ces temps forts demande bien évidemment de la préparation et de la coordination, que ce soit au siège (bons produits, stock, communication…) ou dans les points de vente. (fournitures, nombre d’heures nécessaires, plannings, …)

 

Ces compétences et cette coordination sont primordiales, mais le moment venu, comment faire pour maintenir ses équipes au top de la motivation pendant plusieurs semaines ? (Surtout quand on a moins de temps pour le relationnel)

 

La réponse tient en un mot, ou plutôt un outil : le CHALLENGE. Les équipes points de vente en sont friandes, certaines par goût de la compétition, d’autres par goût du jeu ou pour la récompense… Toujours est-t-il que dans une période de dépense d’énergie, de surcroit d’activité et de pression pour les chiffres, les challenges amènent une bouffée d’air frais aux équipes.

81 % des directeurs commerciaux constatent une augmentation de leur CA en période de challenge*.

 

Voici donc nos 7 ingrédients garder vos équipes à boc :

 

LA PREPARATION

• Montez une équipe de deux ou trois directeurs régionaux créatifs 5 semaines avant le début pour écrire le challenge en amont et donnez-leur le budget challenge. Faites-le ensuite valider et prévoyez une présentation au reste des directeurs régionaux 3 semaines minimum avant l’évènement. Ce délai permettra aux animateurs de présenter le challenge à leurs équipes sans entraver la préparation du point de vente.

 

L’OBJECTIF

• Le but est bien entendu de focaliser les équipes sur la performance attendue : votre indicateur de performance sera donc la base de votre challenge.
• L’idée est aussi de mettre dans le challenge des éléments de la stratégie mise en place pour l’atteindre : Vous avez tout misé sur 10 références ? Axez une partie de votre challenge dessus… Vous voulez vous différencier de votre concurrence par le service client ? Incluez les indicateurs liés au client dans le challenge… Le tout sans en faire une machine à gaz ! Le challenge doit rester simple.

 

LES BONUS 

• Certains challenges durent 4 à 5 semaines, gare à l’essoufflement !

Les Bonus servent à tenir sur la durée : si quelques magasins s’échappent rapidement, les autres vont arrêter de se battre. Incluez donc chaque semaine quelques bonus pour leur permettre de se rattraper ainsi qu’un super bonus à la fin pour maintenir le suspense !

• Que mettre dans les bonus ? Les fameux éléments de votre stratégie : Le mardi, 20 points de plus à ceux qui dépassent la moyenne sur la collecte d’adresses mail, les ventes de cartes cadeau, les notations des clients, le panier moyen…
• Mettez également des bonus fun pour amener de la légèreté au challenge : par exemple tous les jeudis 20 points pour le magasin qui fait la photo d’équipe la plus originale. Il vous suffit alors de lancer un sondage pour que les magasins élisent la meilleure photo ! Voilà qui créera du lien en pleine période forte.
• Enfin vous pouvez envoyer des quiz portant sur des éléments commerciaux : les dates de l’opération, la PLV en vitrine, les produits star, etc…

 

LES PARTICIPANTS 

• Veillez bien à inclure tout le monde: il faut donc trouver une solution pour les magasins non comparables, inclure franchisés et succursales, etc… S’il y a trop de monde, les chances de gagner s’amenuisent et la motivation diminue. Faites donc des sous-groupes par région ou par taille de magasin.
• Si possible faites un challenge pour les animateurs dans le même temps et sur les mêmes indicateurs ! Quoi de mieux pour être sûrs de l’animation du challenge que de les impliquer directement !

 

LE THEME 

• Le thème doit être fort et bien marketé : pensez à gamifier le challenge en vous inspirant d’un jeu télévisé, d’une compétition sportive, etc… et poussez ce thème jusqu’au bout ! Vous pourrez ainsi apporter une identité graphique différenciante et emmener facilement vos équipes…

 

LA RECOMPENSE

• En soi la valeur du cadeau de doit pas être l’élément premier du challenge, mais vous ne pouvez pas offrir un cadeau moins beau que lors du précèdent challenge… En moyenne, la valeur du lot est de 182€ par gagnant (Qui est dans 82% des cas un chèque cadeau)* Veillez à bien récompenser l’ensemble de l’équipe (Pourquoi pas avec une activité d’équipe ?)

 

LA COMMUNICATION

• Communiquez avant : fixez bien des règles du jeu claires dès le début, et ne les changez pas en cours. Impliquez dès le début la personne qui va animer les points challenge. (Idéalement une des personnes qui a créé le challenge, relayé par les animateurs)
• Animez tous les jours : C’est l’un des éléments clés du challenge ! Valorisez les meilleurs, ainsi que ceux qui remontent, encouragez ceux qui sont à la traine en leur parlant des bonus… Si vous le pouvez rendez les résultats accessibles à tout moment pour les rendre accros au challenge ! (Et donc à l’objectif)
• Communiquez après : Mettez en avant l’équipe (fierté) mais aussi la méthode employée ! (Partage des best practices)

 

Pour vos temps forts, vous avez optimisé vos stocks de marchandise, n’oubliez pas maximiser votre stock de motivation !

 

* étude ActionCo et Cegos 

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La distribution de produits ou de services en points de vente nécessite de coordonner nombre d’actions au niveau du siège, et de les mettre en place sur le terrain. Pas si facile cependant à diffuser…

Ah le clivage siège réseau… Clivage ? Vraiment ? Vous ne trouvez pas ce mot un peu fort ? On parle bien de personnes qui travaillent pour une même enseigne, qui partagent une même vision… Si les premiers œuvrent pour faciliter le travail des seconds, les choses devraient être simples, non ? Et si les seconds font de leur mieux pour mettre en œuvre les stratégies imaginées par les premiers, tout le monde fonctionne à l’unisson, n’est-ce pas ?

Pourtant il arrive encore d’entendre au détour d’une machine à café* : « tant pis pour les points de vente retardataires, ils n’avaient qu’à répondre dans les temps. » Ou en tendant l’oreille au fond d’un magasin* : « Au siège ils pensent qu’on est à l’affût de nos mails derrière la caisse ? » Alors, pourquoi ces grains de sable dans les rouages de la plupart des réseaux ?

Les équipes siège vu du point de vente : manque d’engagement, de communication et d’empathie.

Petit vis-ma-vie : vous voilà en point de vente. Pas facile d’être au bout de la chaine de décision !

Chaque petite erreur faite au siège finit par se retrouver en magasin. (Voir par y être assumée.) Pas assez de marchandises envoyées ? On perd du chiffre. Trop de marchandises ? On perd du temps et de l’argent en manutention… D’où le sentiment de manque de compétence des personnes du siège.

D’autre part, les demandes affluent souvent des différents services qui voudraient avoir une vision terrain. Elles ne tombent pas toujours au bon moment, ou parfois ils envoient des informations contradictoires. (Ils ne se parlent pas entre services ?)

Si on ajoute à ça l’impression d’être dans le feu de l’action quand les autres n’y sont pas. (Personne ne répond au siège après 18h ni le weekend), des frustrations peuvent naître…

D’autant que, le réseau devant être homogène, les équipes terrain peuvent se sentir bridées de ne pouvoir prendre d’initiatives individuelles (alors que c’est en magasin qu’on connait le mieux les clients !)

Pour finir, un problème de taille : la gestion des mails en point de vente peut vite se révéler compliquée : Quand les lire ? Qui les a lus ? Lesquels sont importants ? De nombreuses infos passent à la trappe… Vous commencez à comprendre d’où peuvent venir ces frustrations ?

Les points de vente vus du siège : peu disciplinés et souvent négatifs.

Changeons maintenant d’angle de vue : nous voici dans un service du siège. Pas facile de coordonner tant de points de vente !

Le manque de visibilité terrain est bien entendu une problématique majeure, qu’on peut tenter de résoudre en demandant souvent des informations aux magasins, avec une deadline de réponse (Mais pourquoi ils nous répondent jamais alors qu’ils se plaignent qu’on ne leur demande pas leur avis ?)

Mais concrètement, à quel moment a-t-on les magasins au téléphone ? Quand ils rencontrent des soucis. (Donc on ne les a jamais quand ça va.)

Le point de frustration, c’est que les services mettent en place des trésors de stratégie et de process, mais s’aperçoivent lors de visites qu’elles sont mal appliquées, voire pas du tout. (Ça sert à quoi qu’on travaille un dispositif s’il n’est pas mis en place ?)

Au final, quand les chiffres ne suivent pas, est-ce que c’est la stratégie qui cloche ou son application ?

Faire ces constats est une première étape, mais la suivante n’est pas tant de trouver un responsable que tenter de rapprocher nos deux populations !

Quelques recettes qui ont fait leurs preuves :

• Démarrer dans l’enseigne par un passage en magasin pour les services siège – et inversement – est l’occasion de comprendre les contraintes de chacun.
• Rien de mieux pour apprendre à travailler ensemble qu’un groupe de travail transversal ! Pour actualiser un process métier, préparer une forte période ou choisir entre 2 dispositifs…
• Personnalisez votre communication ! Pour passer une info, pourquoi ne pas tenter de se mettre en scène dans une vidéo, voilà qui crée de la proximité !
• Utilisez des outils de communication adaptés au terrain (donc pas des mails), pour maximiser la descente et les remontées d’informations. N’hésitez pas à demander du feedback en période calme sur les collections et évènements.
• Impliquez les animateurs dans les sujets stratégiques, ce sont eux qui vont redescendre la vision à leurs équipes ! (Et les relancer dans certains cas)
• Réduisez le nombre d’intermédiaires entre le siège et les points de vente pour créer de la proximité, sans mettre les animateurs régionaux hors du coup.
• Enfin, c’est la culture terrain de l’ensemble des acteurs de l’entreprise qui permettra à chaque service de mieux comprendre la finalité de son travail. Que ce soit pour aller tester une mise en place, intervenir lors d’une formation terrain, ou pour aider lors des temps forts…

Au final, vous l’aurez compris, connaitre mieux l’autre et ses contraintes est la base incontournable pour arriver à travailler avec lui. C’est en faisant un effort pour prendre en compte ses problématiques et en s’y adaptant qu’on forme une équipe. (Que ce soit avec des outils comme Idélink ou en mettant l’empathie au cœur de la culture d’entreprise.)

Et vous, qu’allez-vous mettre en place pour fluidifier la communication dans votre enseigne ?

*toute ressemblance avec une enseigne que vous connaissez ne serait que purement fortuite.

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